Beta
Beta
Пандемия COVID-19 значительно усложнила управление цепями поставок, являющееся одним из ключевых процессов в розничной торговле. Возросла стоимость логистики и риски сбоев, а сама организация стала требовать более сложных решений. В то же время кризис изменил акценты, переместив фокус с глобальных на локальные цепочки поставок. В этой связи возникает вопрос: как ретейлерам эффективно выстроить омниканальный фулфилмент?
Всего три года назад, в зависимости от страны, от 20% до 60% розничных компаний предлагали потребителям услуги по доставке товаров, такие как онлайн-продажи, резервирование в магазинах, доставка до точки выдачи или на дом. К 2020 году этот показатель вырос как минимум до 80%. В период пандемии объемы электронной коммерции увеличились на 27,6%. Однако гораздо важнее то, что рост онлайн-торговли кардинально изменил клиентские ожидания. Теперь покупатели требуют полной прозрачности выполнения заказов, безукоризненной организации доставки и самовывоза. Исчезла и прежняя снисходительность: современные потребители ожидают мгновенной доставки точно в оговоренное время. Таким образом, логистика перестала быть исключительно внутренней задачей ретейлера, активно вовлекая в процесс конечных потребителей.
Все вышеперечисленное ставит перед ретейл-компаниями серьезную задачу по переосмыслению и перестройке цепочек поставок. Они должны функционировать не на уровне макрорегионов или страны в целом, а на более низком, локальном уровне — города или отдельного региона. Этот обновленный подход базируется на пяти фундаментальных принципах.
Предвидение: Использование данных для прогнозирования
Данные являются бесценным ресурсом для планирования поставок. Сегодня ретейлеры обладают обширными массивами информации, позволяющими заблаговременно реагировать на изменения потребительского спроса. Однако многие компании не в полной мере используют эти возможности, опираясь на устаревшие исторические модели. Пандемия COVID-19 фундаментально изменила потребительское поведение и рыночные тенденции, и процесс этих изменений еще не завершен.
Эффективным инструментом борьбы с неопределенностью стало сегментирование покупателей. Наиболее активные и ценные клиенты получают приоритет в обслуживании и доставке, тогда как для других групп условия могут быть менее оптимальными. Прогнозирование спроса со стороны ключевых клиентов уже сегодня возможно благодаря полноте и репрезентативности их данных. Это позволяет компаниям формировать глубокое понимание потребительских тенденций на местном уровне, детализируя их вплоть до отдельных товарных категорий. Такая прогностическая аналитика может быть успешно применена ко всему локальному рынку, на котором действует торговое предприятие.
Вовлечение всех подразделений компании
Эпоха, когда за обслуживание конкретного покупателя отвечал только магазин, осталась в прошлом. Сегодня в работу с клиентами активно вовлекаются распределительные центры, оперативные склады и даже выставочные залы компании. Такая распределенная модель цепочки поставок способна эффективно удовлетворять спрос даже при внезапных и непредсказуемых изменениях. Важно отметить, что многие компании уже располагают этими ресурсами и могут переориентировать подразделения, ранее ориентированные на внутренние бизнес-процессы, на прямое взаимодействие с клиентами без существенных дополнительных инвестиций.
Примером такого подхода является компания Best Buy, которая активно экспериментирует с переформатированием части своих магазинов. Те торговые точки, которые имеют наиболее выгодное географическое расположение для организации доставок в пределах конкретной локации, переводятся исключительно на обслуживание онлайн-заказов.
За этим стратегическим переформатированием стоит тщательный анализ имеющихся активов. Каждый магазин или склад оценивается с точки зрения его местоположения и активности онлайн-покупателей в данном районе. По сути, магазины трансформируются в мини-распределительные центры, что позволяет оптимизировать клиентский сервис и одновременно сокращать операционные расходы.
Мозаика распределения запасов
Усложнение розничной сети создает новые вызовы для эффективного распределения товарных запасов. Задача определения того, где, когда и в каких объемах должны быть сосредоточены те или иные группы товаров, становится крайне комплексной. Этот уровень микротаргетинга является ключевым фактором в переходе к полноценному омниканальному обслуживанию клиентов.
Распределение товарных запасов теперь не является простой древовидной задачей, а превращается в систему сложных алгоритмов. Они учитывают прогнозы спроса, специфические покупательские предпочтения в каждой локации, исторические данные о предыдущих покупках и множество других переменных. Ретейлеры, успешно справляющиеся с этим многомерным уравнением, получат значительное преимущество: они смогут удовлетворить спрос и одновременно оптимизировать затраты на поддержание складских запасов.
Обработка и глубокий анализ онлайн-заказов играет здесь важную роль, позволяя делать выводы об особенностях спроса для конкретных торговых точек. Это особенно актуально для продуктового ретейла, где заказы часто содержат большое количество позиций. Поскольку доля онлайн-покупок продолжает стабильно расти, аналитическая база для определения оптимальной структуры распределения запасов постоянно расширяется, предоставляя компаниям новые возможности.
Также важно анализировать не только текущий спрос, но и данные о возвратах товаров. Эта информация помогает корректировать объемы запасов, ценовую политику и эффективно планировать обратную логистику.
Эффективное решение проблемы «последней мили»
Доставка покупок непосредственно клиентам традиционно является одной из наиболее трудоемких и дорогостоящих задач в логистике. На ее долю приходится до 41% всех затрат, связанных с организацией поставок. Всем хорошо известны трудности, возникающие в периоды пиковых нагрузок. Все это подчеркивает необходимость кардинального пересмотра подходов к работе на «последней миле».
В арсенале ретейлеров имеется широкий спектр инструментов для решения этой проблемы: приобретение специализированных логистических компаний, установление партнерских отношений с независимыми службами доставки, а также привлечение собственных сотрудников для доставки товаров в моменты ажиотажного спроса.
Перспективным решением может стать создание в городах общих центров доставки, которые могли бы использовать сразу несколько компаний, обслуживающих клиентов в конкретной локации. Более того, такие центры способны обеспечить стабильный поток покупателей тем магазинам, которые будут расположены поблизости или предоставят свои площади для реализации подобного проекта.
Решения могут быть весьма разнообразными. Например, датский онлайн-ретейлер Picnic осуществляет доставку заказов своим клиентам по заранее определенным маршрутам, функционирующим по аналогии с автобусными. Такой подход позволяет не только оптимизировать транспортные расходы, но и сделать процесс доставки более предсказуемым и понятным для покупателей.
Стратегическое партнерство
Ретейлеры не всегда могут самостоятельно решать абсолютно все задачи, связанные с обслуживанием клиентов. Это диктует необходимость развития партнерских отношений со специализированными компаниями. Будь то логистика, непосредственная доставка или складирование – практически любая сфера деятельности розничного предприятия может быть обеспечена услугами сторонних партнеров.
В современном мире партнерство служит не только для выполнения операционных задач. Сотрудничество с аутсорсинговыми компаниями способно стать источником новых идей о том, какие дополнительные услуги можно предложить клиентам и как усовершенствовать существующие модели взаимодействия.
Сегодня во многих странах ретейлеры даже вступают в партнерские отношения с коллегами по рынку, если те не являются их прямыми конкурентами. Например, объединенная служба доставки продуктового ретейлера и продавца спортивного инвентаря может принести выгоду обеим компаниям, помогая решить проблему «последней мили» и расширяя клиентскую базу.
Во время пандемии многие покупатели проявляли понимание к трудностям ретейлеров, часто сталкивавшихся с задержками в доставке заказов. Однако ситуация изменилась, и сегодня ожидать подобной эмпатии от клиентов не приходится.
Верность взятым на себя обязательствам стала неотъемлемой частью ценности бренда. Чтобы поддерживать ее, ретейлерам необходимо сконцентрировать усилия на переосмыслении и кардинальной перестройке своих цепочек поставок. Ключевым элементом каждой такой цепочки должен стать конечный покупатель в конкретной точке присутствия компании.
Дмитрий Топоров, управляющий директор Accenture в Казахстане
