Как работает категорийный менеджмент в торговых сетях РК

Категорийный менеджмент широко признан как мощный инструмент, способствующий росту доходности и повышению конкурентоспособности бизнеса. В целях всестороннего анализа его применения в условиях казахстанского рынка, Центр деловой информации Kapital.kz инициировал серию интервью с ведущими топ-менеджерами крупных торговых сетей страны, а также с независимым экспертом. Дискуссии были сосредоточены на методах, их эффективности и степени соответствия международным стандартам.

Как подчеркнул коммерческий директор ТОО «Магнум» Александр Муравьев, ключевая фигура в этом процессе – категорийный менеджер. Это специалист с высокоразвитыми аналитическими навыками, отвечающий за мониторинг динамики продаж в торговой сети, выявление факторов, влияющих на эти показатели, а также за отслеживание результатов маркетинговых акций и их воздействия на потребительский спрос, трафик и общий товарооборот в каждом магазине.

Прогрессивные инструменты управления категориями

По мере масштабирования торговых сетей, эффективность работы категорийного менеджера все больше зависит от внедрения современных технологических решений. Александр Муравьев выделил несколько таких инструментов. Одним из них является BI-отчетность, предоставляющая комплексную оценку эффективности текущего ассортимента, промо-акций и ценовой стратегии по всем категориям товаров. Благодаря визуализированной инфографике, категорийный менеджер способен оперативно идентифицировать категории с положительной или отрицательной динамикой товарооборота, определять магазины, требующие приоритетного внимания, и оценивать успешность проведенных рекламных кампаний.

Кроме того, активно используются инструменты для детального планирования промо-акций, позволяющие прогнозировать потенциальный доход, размер маржинальной прибыли, а также ожидаемый рост покупательского трафика и товарооборота. Для реализации такой сложной аналитики розничные компании либо приобретают готовые IT-решения на рынке, либо разрабатывают собственные уникальные системы. «В «Магнуме» большая часть отчетов и инструментов категорийного менеджмента была создана силами наших внутренних ИТ-специалистов и дата-сайентистов», — отметил Муравьев.

Еще одной важной составляющей является применение систем, оценивающих эффективность ассортимента. Эти системы формируют рейтинги товаров на основе объемов продаж, прибыльности и уровня лояльности потребителей. Полученные данные являются решающими для принятия обоснованных решений о сохранении или выводе определенных позиций из ассортимента.

Помимо внутренней аналитики, торговые сети активно используют данные внешнего мониторинга рынка. Крупные игроки сотрудничают с исследовательскими агентствами, которые анализируют ассортимент конкурентов, ценовую политику, проводимые промо-акции, а также общую привлекательность сети для покупателей, учитывая такие факторы, как ценовые предложения, широта выбора и качество обслуживания.

Александр Муравьев подчеркнул, что казахстанские ритейлеры успешно интегрировали практически все основные мировые практики категорийного менеджмента, хотя глубина их внедрения может различаться от сети к сети. В качестве перспективных направлений для дальнейшего развития он назвал углубление взаимодействия с поставщиками, включающее совместное планирование промо-акций и ассортимента, а также анализ продаж, развитие аналитики на основе данных карт лояльности и формирование персонализированных предложений для клиентов.

Стратегический подход к управлению категориями

Наталья Мархиева, коммерческий директор ТОО «Метро Кэш энд Кэрри», акцентировала внимание на том, что подход к категорийному менеджменту формируется исходя из стратегического позиционирования ретейлера на рынке. Например, если торговая сеть стремится конкурировать в ценовом сегменте, ее ассортимент будет преимущественно состоять из товаров среднего и низкого ценового диапазона.

«Наша сеть ориентирована на оптимальное сочетание цены и качества», — пояснила Наталья Мархиева. При формировании ассортимента в Казахстане «Метро Кэш энд Кэрри» руководствовалась рекомендациями головного офиса. Ключевое внимание уделяется ценовым уровням товаров и восприятию брендов конечными потребителями, которые условно делятся на категории «А» (наиболее популярные), «В» (менее востребованные) и «С» (с более низкой популярностью).

Учитывая разнообразие клиентов «Метро Кэш энд Кэрри», включающее предприятия HoReCa, быстрого питания и розничных покупателей, сеть предлагает товары в различных объемах. Это позволяет удовлетворить потребности как ресторанов, предпочитающих большие упаковки (например, нут весом 3,5 кг), так и индивидуальных потребителей, чаще выбирающих меньшие объемы (например, 1 кг).

Компания также активно развивает собственные торговые марки, импортируя продукцию в основном из Европы и России. На территории Казахстана под брендами METRO производятся замороженные булочки, и ведутся переговоры о выпуске круп. Среди непродовольственных товаров под собственным брендом выпускаются салфетки, туалетная бумага, мыло, шампуни и гели для душа, и сеть стремится расширять их представленность на полках.

В процессе формирования ассортимента проводятся опросы среди операционного персонала для выявления востребованных товаров. Новые продукты вводятся в тестовом режиме на протяжении трех месяцев, строго в соответствии с ассортиментным деревом METRO, с соблюдением заданного ценового сегмента и бренд-позиции. Если категория уже насыщена популярными брендами и ценовыми сегментами, то новые позиции могут быть введены только после вывода менее востребованных артикулов. В среднем, каждая подгруппа товаров содержит от 2 до 5 брендов.

Современные тенденции и вызовы

Андрей Калмыков, управляющий компанией Trade Help и старший консультант ЕБРР, отметил существенные изменения в парадигме категорийного менеджмента. Если в 2000 году доходность фуд-ритейла на 50% определялась характеристиками товара (ассортимент, ценообразование), на 30% — атрибутами магазина (расположение, мерчандайзинг) и лишь на 20% — поведением покупателей (количество чеков, средний чек), то к 2020 году произошел сдвиг: 50% дохода стали формироваться за счет покупателей, 30% — за счет товара и 20% — за счет магазина.

«Это свидетельствует о том, что категорийный менеджер, ранее фокусировавшийся на продуктовых характеристиках, теперь должен в первую очередь анализировать поведение покупательских сегментов и влияние своего управления категориями на них», — пояснил Андрей Калмыков. Он выразил мнение, что многие казахстанские ритейлеры продолжают применять методологии начала 2000-х годов, измеряя лишь поверхностную реакцию покупателей на промо-акции, без глубокого понимания их изменившихся потребностей.

Одной из серьезных проблем является качество исходных данных. Андрей Калмыков указал, что до 90% товарных справочников в торговых компаниях создаются с ошибками ИТ-специалистами, не обладающими коммерческой экспертизой. Это приводит к некорректности аналитических отчетов и, как следствие, к управлению продажами, основанному преимущественно на субъективных оценках категорийных менеджеров, а не на объективных показателях.

В качестве примера эффективного решения Андрей Калмыков привел внедрение четырехуровневой структуры товарного справочника в российских сетях «Лента C&C», казахстанской «Магнум C&C», а также в сетях «Анвар» в Актобе и «Фиркан» в Шымкенте. Эта структура включает товарную группу, товарную категорию, товарную подкатегорию и товарную позицию. Например, «кондитерские изделия» — это группа, «мучные изделия» — категория, «весовое печенье» — подкатегория. Эффективное развитие продаж достигается именно на уровне товарной категории, а не общей группы.

Эксперт также отметил распространенную ошибку, когда в многоуровневых справочниках брендам или поставщикам ошибочно присваивается статус товарной категории, что вызывает путаницу и снижает аналитическую ценность данных.

«По моему опыту управления розничной сетью, можно выделить два типа категорийных менеджеров: «создающие», участвовавшие в разработке бизнес-процессов сети, и «управляющие», которые работают с уже сформированными процессами», — сказал Андрей Калмыков. По его наблюдениям, в Казахстане до 90% менеджеров относятся к «управляющему» типу, что ограничивает их потенциал для инноваций и увеличивает зависимость от субъективных решений в управлении категориями.