Как казахстанские компании продолжили развиваться в кризис

В марте 2020 года Республика Казахстан, как и весь мир, столкнулась с беспрецедентным вызовом – пандемией COVID-19. Эта ситуация кардинально изменила привычный уклад жизни, вынудив общество и бизнес оперативно адаптироваться к новым реалиям. Закрытие границ и введение ограничений на офлайн-контакты заставили многие компании пересмотреть свои бизнес-процессы. В то время как одни предприятия столкнулись с потерей доходов и банкротством, другие смогли не только выстоять, но и значительно укрепить свои позиции. О том, как пандемия повлияла на бизнес-среду, выявив как сильные, так и слабые стороны казахстанских компаний, рассказал Альмурат Муратов, председатель совета директоров «Корпорации Управления Бизнесом (КУБ)».

Вопрос: Альмурат, расскажите, каким образом пандемия отразилась на деятельности вашей компании? Изменился ли ваш подход к работе в современных условиях?

Ответ: Несомненно, сложившаяся ситуация оказала значительное влияние на нас, потребовав пересмотра многих аспектов деятельности. Хотя мы оказались в непривычно дискомфортных условиях, я убежден, что такие неожиданные «встряски» необходимы для здорового развития бизнеса. С точки зрения доходности и роста, наша компания не только сохранила свои обороты, но и продемонстрировала определенный прирост. Мы активно запускали и развивали новые проекты, которые стали особенно актуальны в условиях пандемии.

Компании со слабыми конкурентными преимуществами, недостаточной клиентоориентированностью и неэффективной системой менеджмента оказались в наиболее затруднительном положении. Однако те, кто проявил гибкость, сохранил критическое мышление и четкий бизнес-фокус, сумели остаться на плаву.

С момента объявления чрезвычайного положения и локдауна нам пришлось оперативно перевести работу в удаленный формат. При этом команда топ-менеджмента, включая совет директоров, значительно усилила свою деятельность, поддерживая непрерывную связь с сотрудниками в режиме 24/7. Этот период стал временем глубокого переосмысления и адаптации всех рабочих процессов.

В любой кризисной ситуации ключевым фактором является сохранение стратегического курса. Четкое видение целей и долгосрочная стратегия позволяют организации успешно преодолевать трудности. Руководитель корпорации в такие моменты выступает в роли главного риск-менеджера, чья основная задача – обеспечить постоянную концентрацию на поставленных целях. Для команды приоритетными становятся три аспекта: эффективная коммуникация, взаимная поддержка и умение сосредоточиться на главном. Для самого руководителя в кризис важны другие качества: упрощение процессов, чтобы выделить наиболее значимые задачи, а также системный подход и развитая предпринимательская интуиция.

По мере ослабления карантинных мер, начиная с мая 2020 года, мы приступили к поэтапному возвращению сотрудников в офис, уделяя внимание тем специалистам, чье присутствие было критически важно для бесперебойного функционирования всех управляемых нами компаний. Это позволило нам комплексно пересмотреть нагрузку на персонал, а также оптимизировать его структуру и состав.

Вопрос: Кризисные периоды часто выявляют как слабые, так и сильные стороны компании. Как на практике вы справлялись с вызовами, возникшими в связи с пандемией?

Ответ: В период кризиса, параллельно с обновлением команды, наша компания сделала ставку на максимальную гибкость и скорость принятия решений. На передний план вышли такие важные бизнес-компетенции, как способность оперативно менять приоритеты, повышать производительность, а также быстро принимать и эффективно внедрять решения.

Мы значительно активизировали свою работу, сократили сроки выполнения задач и оптимизировали все процессы. Зачастую в условиях карантина информация о предстоящих ограничениях поступала без предварительного уведомления. Например, требовалось осуществить важную поставку в течение нескольких часов, поскольку на следующий день передвижение по городу могло быть полностью ограничено. Это требовало мгновенной реакции и способности действовать на опережение. Также в этот период мы освоили новое направление – производство дезинфицирующих средств и мобильных дезинфицирующих устройств (МДУ).

Я убежден, что истинная эффективность бизнеса проявляется именно в кризисные моменты. В сложной ситуации всегда есть два пути: либо мобилизоваться и начать работать по-новому, либо потерпеть неудачу. Мы предпочли первый путь: провели тщательный анализ текущего положения, задействовали все доступные ресурсы и успешно преодолели трудный период без значительных потерь. Этот опыт в очередной раз подтвердил, что в моей команде работают настоящие профессионалы и, что не менее важно, решительные люди, способные стойко переносить любые кризисные вызовы.

Предприятие подобно живому организму, который растет, развивается и учится выживать в сложных условиях. То же самое произошло и с нами: в непредвиденных обстоятельствах мы смогли быстро перестроиться и эффективно работать в новых реалиях. Полученный опыт дал нам уверенность в том, что теперь мы готовы практически к любым внешним вызовам.

Вопрос: Что, на ваш взгляд, является ключевым элементом в антикризисном менеджменте и что определяет «точку роста» для бизнеса?

Ответ: Прежде всего, это позитивное мышление. Считаю, что в кризисных ситуациях не следует концентрироваться исключительно на проблемах. Для руководителя крайне важно не зацикливаться на трудностях, а активно искать пути их решения. Гибкость и способность к быстрой адаптации к меняющимся условиям работы также играют решающую роль.

В целом, любой кризис следует воспринимать как закономерное, повторяющееся событие. Экономика развивается циклически, характеризуясь чередованием спадов и подъемов. Необходимо всегда помнить, что кризисы были, есть и будут. Это не уникальное явление, а давно изученный и предсказуемый процесс. Кризис – это время возникновения новых возможностей, которые помогают компаниям продолжать расти, а экономике – развиваться.