Beta
Beta
Применение подхода к преобразованиям, основанного на спринтах, может значительно повысить способность компаний к полной реализации своего потенциала, утверждается в аналитической статье, опубликованной экспертами McKinsey. В обычной практике успешные руководители постоянно балансируют между решением насущных и стратегически важных задач, как на уровне всей организации, так и в своей повседневной деятельности. Однако в текущих условиях лидеры сталкиваются с беспрецедентными вызовами в финансовой сфере, вопросах охраны труда, безопасности и операционной эффективности. Выбор между срочным и важным утратил свою актуальность; сегодня необходимо одновременно решать обе категории задач. Учитывая сохраняющуюся неопределенность, вызванную пандемией COVID-19 и ее последствиями, такая ситуация, вероятно, сохранится в обозримом будущем. Для преодоления этих вызовов в текущей и «новой нормальности» многие руководители интуитивно выделяют два-три ключевых приоритета. Они предполагают, что в условиях уже напряженной организационной среды лучше сфокусироваться на первостепенных задачах и запускают масштабные инициативы для их достижения.
Определение приоритетов, несомненно, является правильным шагом, но это лишь отправная точка. Для достижения устойчивого эффекта от преобразований руководителям необходимо проводить комплексную оптимизацию на уровне всей компании. Исследование McKinsey показало, что амбициозные программы с высокой степенью детализации инициатив приносят гораздо более значимые результаты, чем менее детализированные мероприятия. Наш анализ более чем 100 трансформационных проектов выявил, что 68% соответствующих инициатив требуют инвестиций не более 250 тысяч долларов США, при этом каждый ответственный за инициативы в среднем управляет лишь двумя из нескольких тысяч существующих. Наш опыт свидетельствует: наиболее эффективные преобразования внедряют изменения поэтапно, а не единовременно в крупном масштабе.
Каким образом компаниям следует действовать, чтобы одновременно решать срочные и важные задачи, обеспечивая при этом достаточный уровень детализации для осуществления кардинальных изменений в эффективности и создании стоимости? В последние годы ряд организаций добились этих целей, используя структурированный подход на основе спринтов, который эксперты назвали «составление дорожной карты».
Если вы на распутье, определитесь с направлением
Основная идея составления дорожной карты проста: инициативы, различающиеся по степени срочности, важности и сложности, обычно требуют разных горизонтов планирования и реализации. Следовательно, в дорожной карте инициативы группируются в «тематические спринты» — мероприятия по планированию и реализации, имеющие четко установленные сроки и согласованные с ключевыми приоритетами организации.
Как правило, спринты формируются с учетом одного или нескольких следующих критериев:
· Сроки и сложность достижения эффекта. Спринт 1 включает инициативы, способные принести результат в течение первого года. Последующие спринты охватывают более долгосрочные или сложные инициативы, в том числе требующие значительных инвестиций или предварительного тестирования.
· Тип эффекта. Спринт 1 фокусируется на достижении одного или нескольких основных типов эффекта: сокращение затрат, стимулирование роста, увеличение валовой прибыли, оптимизация оборотного капитала или капитальных расходов. Последующие спринты направлены на реализацию остальных типов эффекта.
· Сегмент бизнеса. Спринт 1 охватывает определенную часть бизнеса компании (например, бизнес-единицу или подразделение), а последующие спринты — другие области.
После определения критериев и последовательности спринтов на основе инициатив, предложенных для Спринта 1, разрабатываются комплексные планы и начинается их исполнение. Одновременно стартует планирование Спринта 2 и так далее. Таким образом, наиболее срочные задачи решаются с самого начала в рамках Спринта 1, а важные и более сложные задачи — в рамках последующих спринтов.
Обычно этот процесс занимает от трех до шести месяцев. В течение этого периода организация выстраивает план действий для полной реализации своего потенциального эффекта.
Хотя процесс составления дорожной карты всегда адаптируется под специфику конкретной компании, можно выделить общие характерные результаты и преимущества. Например, Спринт 1, независимо от выбранного аспекта, как правило, нацелен на реализацию наиболее очевидных возможностей, которые обеспечивают значительный эффект в короткие сроки. Особое внимание к этим инициативам снижает риск неудачи при осуществлении более сложных проектов с большой отдачей.
Кроме того, быстрое и успешное выполнение Спринта 1 создает ощущение достижения, мотивируя организацию на дальнейшую полную реализацию потенциала преобразований. По нашим данным, за 180 дней можно реализовать инициативы, составляющие примерно одну треть от общей стоимости программы. Такой немедленный эффект ускоряет темпы реализации программы и высвобождает финансовые средства для инициатив последующих спринтов. Более того, осуществление сложных инициатив с высокой отдачей в рамках последующих спринтов предоставляет компаниям больше времени для разработки тщательно продуманных планов, что повышает уверенность в успешной реализации всего потенциала.
Составление дорожной карты: практический пример
Рассмотрим практический кейс. Логистическая компания столкнулась с трудностями из-за распространения прорывных технологий и появления новых конкурентов на рынке. Несмотря на прибыльность бизнеса, трехлетний прогноз указывал на возможное снижение валовой прибыли, что побудило руководителя компании принять решение о необходимости трансформации. Комплексная оценка потенциала компании выявила обширные возможности, многие из которых были связаны с модернизацией и внедрением технологий в операционную деятельность.
Однако реализация этих возможностей представляла собой серьезную задачу. Остальное руководство хотя и считало модернизацию необходимой для укрепления рентабельности и роста, не было полностью уверено в способности компании изыскать средства для требуемых инвестиций. Корпоративная культура также была препятствием: руководство предпочитало поэтапную оптимизацию с реалистичными целями, опасаясь рисков неудачи в случае амбициозных планов. Очевидно, такое мышление не способствовало разработке продуманной многолетней программы инициатив. Вдобавок, руководство опасалось, что сложность долгосрочных проектов может негативно сказаться на компании, хотя и осознавало необходимость реализации наиболее очевидных и доступных возможностей.
Учитывая сложившуюся ситуацию, компания разработала дорожную карту, состоящую из трех спринтов, охватывающих весь ожидаемый эффект:
· Спринт 1: все «беспроигрышные» инициативы, способные принести потенциальный эффект в течение 12 месяцев.
· Спринт 2: сложные капиталоемкие инициативы, направленные на снижение совокупных общих и административных расходов.
· Спринт 3: инициативы по стимулированию роста, нацеленные на увеличение валовой выручки.
Стремясь реализовать не менее одной трети эффекта программы в течение первых 180 дней, компания запустила Спринт 1 с инициативами, приносящими результат уже в первый год. Она успешно достигла и даже превысила поставленные цели за счет высокой эффективности в снижении общих и административных расходов, а также успешного осуществления инициатив по оптимизации оборотного капитала. Быстрые результаты удивили даже скептиков. Они также позволили высвободить средства на проведение важных и долго откладывавшихся проектов, таких как развитие дорогостоящей системы управления персоналом, необходимой для повышения операционной эффективности компании. К моменту завершения Спринта 3 организация сформировала полноценный комплекс инициатив, обеспечивающих реализацию возможностей на уровне всего бизнеса.
Обычные «правила игры» по-прежнему действуют
В описанном выше и во многих других случаях составление дорожной карты помогло компаниям одновременно решать срочные и важные задачи, обеспечивать немедленный эффект и ускорять темпы преобразований, высвобождать средства для дальнейших инвестиций и разрабатывать более надежные многолетние планы реализации потенциала. Но что необходимо компаниям, желающим следовать этому подходу?
Все ключевые компоненты успешных преобразований сохраняют свое значение. Однако некоторые из них требуют особого внимания:
· Непрерывная поддержка со стороны руководителя компании. Большинство организаций считают преодоление неопределенности, соблюдение сроков и жесткое планирование трансформационных инициатив сложной и трудоемкой задачей, а подход, основанный на спринтах, требует больше времени, чем альтернативные методы. В течение трех-шести месяцев, необходимых для формирования полного комплекса инициатив, первоначальный энтузиазм по поводу преобразований может угаснуть. Для поддержания заданного курса и мотивации сотрудников руководитель компании должен постоянно призывать «не оглядываться», оказывать всестороннюю поддержку на протяжении всего процесса, регулярно отмечать достигнутые успехи и применять корректирующие меры в случае недостижения контрольных показателей.
· Надежная инфраструктура управления эффективностью. Полная реализация потенциала компании требует существенного изменения методов работы. Офис по управлению преобразованиями (Transformation Office) поддерживает внедрение этих изменений, ускоряя темп работы, устраняя препятствия и отслеживая ход реализации и достигаемый эффект от инициатив. Роль динамичного офиса по управлению преобразованиями возрастает, когда организация одновременно занимается планированием и реализацией в течение длительного периода составления дорожной карты. Именно поэтому крайне важно, чтобы его состав включал высокопрофессиональных специалистов, способных активно стимулировать организацию к проведению преобразований.
Составление дорожной карты способно помочь организациям развить подход «да, и» к преобразованиям, обеспечивая тем самым решение как важных, так и срочных задач в процессе полной реализации потенциала. Однако успех зависит от ряда условий. Как минимум, необходима полная и постоянная поддержка со стороны руководителя компании, а также надежная инфраструктура управления эффективностью. В таком случае преобразования обеспечат реальный и устойчивый эффект, даже в условиях продолжающейся неопределенности, вызванной пандемией COVID-19.
