Каким компаниям стоит задуматься о создании Общего центра обслуживания

Заместитель директора департамента консалтинга KPMG в Казахстане и Центральной Азии Ильяс Алиев объяснил, как быстро окупаются вложения в Общий центр обслуживания

Повышение эффективности, контроль над затратами и возврат инвестиций — ключевые требования казахстанских компаний при внедрении цифровых технологий. Для производственных предприятий с большим количеством стандартных операций, таких как телекоммуникации, транспорт и электроэнергетика, оптимальным решением по снижению затрат и ресурсов является создание Общего центра обслуживания (ОЦО), считает заместитель директора департамента консалтинга KPMG в Казахстане и Центральной Азии Ильяс Алиев. В интервью корреспонденту «Капитал.kz» он рассказал, как быстро окупаются затраты на запуск ОЦО и какие функции чаще всего передаются в такие центры.

- Ильяс, что представляет собой Общий центр обслуживания и насколько крупной должна быть компания для его создания?

- Ранее считалось, что крупная компания или холдинг при создании своих дочерних структур должна дублировать все вспомогательные подразделения, такие как бухгалтерия, IT и административно-хозяйственные службы. Однако с развитием IT-технологий многие компании начали передавать эти функции в Общие центры обслуживания (Shared services center, ОЦО).

ОЦО впервые появились в крупных международных компаниях с большим числом сотрудников, работающих в разных странах.

Основной причиной создания ОЦО обычно является необходимость в стандартизированном обслуживании большого числа сотрудников, находящихся в разных географических локациях, с высоким качеством и в короткие сроки. На практике сотрудник ОЦО может обслуживать до 1500 человек в различных местах. Обычно ОЦО создаются в виде отдельного юридического лица или филиала.

- Какие функции обычно передаются в ОЦО?

- Мы следим за тенденциями в этом направлении, и, по данным исследований KPMG, существующие ОЦО оказывают услуги в таких областях, как финансы и учет (учет и отчетность, казначейские операции, внутренний контроль и аудит) – 65%, информационные технологии – 61%, а также HR (кадровое администрирование, оплата труда, подбор персонала) – 35%. Услуги в сфере закупок и логистики также популярны – 34% и 17% соответственно. Между компанией и ОЦО заключается договор на обслуживание по отдельным бизнес-функциям.

В договоре четко прописываются условия и стандарты качества услуг, которые фиксируются в соглашении об уровне качества (SLA - Service Level Agreement). В SLA необходимо указывать все детали, такие как время реакции, форма исполнения заявки и стоимость услуг.

- Сколько стоит запуск ОЦО и как быстро окупаются эти затраты? Какие преимущества предоставляет ОЦО?

- По статистике KPMG, 62% ОЦО, созданных в СНГ, окупаются в течение первых трех лет. Стоимость и окупаемость ОЦО зависят от нескольких факторов, таких как тип предоставляемых услуг, количество транзакций, местоположение, численность персонала, затраты на ПО и оборудование, аренда и т.д.

Важно отметить, что затраты на цифровизацию процессов значительно влияют на окупаемость ОЦО. Внедрение роботизации позволяет увеличить скорость обработки документов в 13 раз, освобождая до 46% персонала для более сложных задач.

В Казахстане ОЦО начали активно развиваться 5 лет назад, и более 80% компаний, внедривших ОЦО, отмечают снижение затрат и улучшение качества услуг.

Экономический эффект достигается за счет снижения операционных затрат, централизации функций, повышения качества и скорости услуг через стандартизацию процессов. Также это способствует улучшению управляемости и снижению рисков благодаря общим контролям.

- Не проще ли передать функции на аутсорсинг? Чем ОЦО отличается от аутсорсинга?

- В секторе малого и среднего бизнеса в Казахстане многие компании уже передают некоторые функции, такие как финансовый учет, на аутсорсинг. Однако для крупных холдингов создание ОЦО связано с вопросами информационной безопасности и управления рисками. Также существуют законодательные ограничения на передачу некоторых функций, например, бухгалтерского учета, на аутсорсинг.

ОЦО и аутсорсинг схожи, так как в обоих случаях непроизводственные функции передаются стороннему провайдеру. Однако при создании ОЦО расходы за услуги остаются внутри холдинга, а при аутсорсинге это прямые расходы, уменьшающие прибыль акционеров.

- Как ОЦО проявил себя в период пандемии?

- Несмотря на пандемию, рынок ОЦО в Казахстане продолжает развиваться. В условиях карантина многие центры обновили внутренние регламенты и внедрили цифровые инструменты для ускорения операций, такие как системы электронного документооборота и BPM-системы. Также наблюдается расширение перечня услуг, ОЦО начинают оказывать комплексные бизнес-услуги в высоконагруженных областях, таких как закупки (S2P), продажи (O2C), кадровое администрирование (H2R) и отчетность (R2R).

В кризисные периоды инициативы по созданию и развитию ОЦО, как правило, приносят положительные результаты как в финансовом плане, так и по качеству.