Как найти резервы для роста компании

В условиях современной экономической нестабильности повышение операционной эффективности становится ключевым фактором для устойчивого развития бизнеса. О том, как трансформировать подход от реактивного «тушения пожаров» к стратегическому планированию, какие аспекты влияют на снижение эффективности и как минимизировать потери, изданию «Капитал.kz» рассказал эксперт Олег Мецик. Его выступление состоялось в рамках антикризисного вебинара для предпринимателей ReStart, организованного Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) при поддержке Правительства Республики Казахстан. ЕБРР активно содействует малому и среднему бизнесу, предоставляя не только финансовые ресурсы, но и доступ к передовым знаниям через Программу «Консультации для малого бизнеса».

- Олег, могли бы вы подробнее рассказать об операционной эффективности и методах ее оценки?

Тема операционной эффективности актуализирована ЕБРР в ответ на кризисные условия, с которыми сталкивается бизнес. В период сжатия экономики традиционные инструменты роста становятся менее применимыми, и именно в таких условиях особую ценность приобретает оптимизация внутренних процессов и резервов предприятия. Если говорить о сути операционной эффективности, ее можно проиллюстрировать принципом Парето, или правилом 80/20. Это означает, что значительная часть результатов компании (около 80%) достигается за счет относительно небольшого объема усилий (примерно 20%). Таким образом, операционная эффективность заключается в выявлении и концентрации на тех 20% усилий, которые приносят наибольший вклад в результативность, а также в поиске и устранении скрытых резервов для оптимизации.

- Какие ключевые факторы способствуют повышению операционной эффективности?

Мы выделяем три основных вектора для повышения операционной эффективности. Первый – это не столько сокращение издержек, сколько повышение точности и качества предлагаемого продукта или услуги. Цель состоит в том, чтобы клиент получал более качественный продукт за те же инвестиции. Второе направление – это расширение функциональных возможностей продукта при сохранении его стоимости. Яркий пример – эволюция мобильного телефона: от простого средства связи до многофункционального устройства с камерой, видеозаписью и органайзером. Третий, и наиболее часто используемый подход в бизнесе, – это прямое снижение себестоимости и затрат. При этом крайне важно сохранить или даже улучшить качество и функциональность продукта. Именно эти три стратегии являются фундаментом для компаний, стремящихся улучшить свои операционные показатели.

Помимо выбора стратегии, необходимо осознавать, на каком уровне происходят потери. Мы различаем три таких уровня. Нижний уровень – это исполнительская дисциплина, то есть качество выполнения задач сотрудниками. Здесь применимы методы бережливого производства, выявляющие семь традиционных видов потерь: простои, излишнее ожидание, неэффективная транспортировка, избыточные запасы, перепроизводство, дефекты и излишние перемещения. Средний уровень – это потери от недостаточной координации, когда неточно сформулированные задания или неправильное направление работы приводят к созданию бесполезного продукта и, как следствие, снижению внутренней эффективности. Высший уровень – это потери, связанные с лидерством: некорректная постановка целей руководством или фокусировка на второстепенных проблемах, что мешает компании достигать желаемых результатов для клиента и получать конкурентные преимущества.

- На какие аспекты следует обратить особое внимание для предотвращения потерь?

Прежде всего, критически важна ритмичность производственных процессов. В условиях изменчивого спроса и кризиса обеспечить стабильный ритм может быть сложно, но именно от него зависит значительная часть эффективности. Необходимо стремиться к плановой ритмичности, обеспечивая равномерную загрузку и пропорциональное распределение задач, поскольку именно здесь часто закладываются будущие проблемы. Второе – это квалификация персонала. Стремление к экономии на оплате труда может привести к найму менее квалифицированных кадров, что, в свою очередь, потребует значительных управленческих усилий для контроля, постановки задач и исправления ошибок. Это отвлекает руководство от стратегических задач, таких как поиск новых рынков и партнёров, замедляя развитие компании. Третья причина снижения эффективности – это микроменеджмент, или, как называют в кайдзен, «скрытые потери», которые ежедневно возникают на предприятиях.

- Можете подробнее перечислить эти скрытые потери?

Для повышения операционной эффективности необходимо систематически отслеживать семь видов потерь.
Первый – это ожидание, когда персонал простаивает из-за отсутствия материалов или оборудования. Предприятие несёт издержки, не производя продукцию.
Второй – потери от дефектов, то есть брак и необходимость переделок, напрямую влияющие на общую эффективность.
Третий – излишние запасы. Чрезмерное количество запасов означает замороженные средства в неликвидных активах. Хотя в условиях Казахстана и текущей пандемии определённый запас необходим из-за возможных перебоев с поставками, превышение оптимального уровня всегда негативно сказывается на финансовой гибкости.
Четвертый – потери транспортировки, связанные с неоптимальными логистическими маршрутами или излишними перемещениями внутри производства.
Пятый – потери лишних движений. Это неэффективные действия работника, например, выполнение вручную операций, которые можно автоматизировать или механизировать.
Шестой – потери перепроизводства. Создание продукции в объёмах, превышающих текущий спрос, приводит к накоплению на складах. Это особенно критично для компаний с широким ассортиментом или скоропортящимися товарами, так как нет гарантии реализации и возникают дополнительные расходы на хранение.
Седьмой – излишняя обработка. Этот вид потерь, часто вызывающий удивление, связан с выполнением операций, которые не добавляют ценности продукту с точки зрения клиента или превышают необходимые стандарты качества.

- А какие факторы снижают операционную эффективность в офисной работе?

В офисной среде можно выделить три ключевых момента, снижающих эффективность. Первый – это потери от переделок. Многие знакомы с ситуацией, когда документ пересматривается и корректируется многократно – от трёх до пяти раз. Второй – потери на проверку. Идеальный процесс предполагает, что документ изначально создаётся с высоким качеством, в котором контроль встроен в каждый этап, и последующая многократная проверка не требуется. Типичный пример: договор разрабатывается менеджером, затем проверяется руководителем отдела продаж, бухгалтером, коммерческим директором, и наконец, визируется генеральным директором. Вместо того чтобы сосредоточиться на разработке новых продуктов или привлечении клиентов, сотрудники тратят время на внутренние перепроверки. И третий, менее очевидный, но значимый вид потерь – это потеря творческого потенциала. После 6-12 месяцев работы многие сотрудники сталкиваются с выгоранием, начинают мыслить шаблонно и перестают предлагать инновационные решения. Компаниям важно создавать условия для поддержания и развития творческого потенциала своих сотрудников для достижения более высоких результатов.

- Что чаще всего становится препятствием для казахстанских компаний?

Основная проблема большинства казахстанских компаний заключается в постоянном балансировании между задачами стратегического развития и необходимостью решения текущих операционных проблем. Они часто вынуждены действовать в режиме «пожаротушения», что не оставляет времени на осмысление и поиск путей для улучшения. Даже когда такое время появляется, предпринимателям зачастую не хватает необходимых знаний и объективного взгляда на собственный бизнес. Собственники могут быть слишком привязаны к своему делу, что приводит к переоценке или, наоборот, излишней критичности. Отсутствие методологических знаний мешает им системно перестроить процессы. В этом аспекте роль ЕБРР неоценима, поскольку Банк предоставляет не только экспертизу, но и практические знания, помогая быстрее выявлять скрытые потери, оптимизировать процессы и повышать общую эффективность. Таким образом, главные препятствия – это перегруженность текущей деятельностью, дефицит знаний и отсутствие объективной оценки ситуации.

- Насколько руководители казахстанских компаний готовы прислушиваться к рекомендациям консультантов?

В целом, большинство руководителей предприятий демонстрируют готовность к восприятию советов консультантов, активно участвуют в процессе и стремятся к обучению. В бизнес-культуре Казахстана существуют хорошие традиции, связанные с развитием и обучением. Однако есть важный нюанс: эффективность сотрудничества значительно выше, если руководитель сам выбрал консультанта. Часто бывает, что инициатива исходит от сотрудников, которые видят проблему и приглашают эксперта, но если собственник лично не вовлечен в процесс выбора, его доверие к рекомендациям может быть низким, что затрудняет внедрение изменений. Поэтому ключевой фактор успеха – это личное доверие между бизнесменом и консультантом. Если такого доверия нет, рекомендации, скорее всего, будут восприниматься критично и не приведут к реальным преобразованиям. Здесь вновь проявляется ценность программы ЕБРР, которая предлагает предпринимателям выбор из нескольких квалифицированных кандидатур, позволяя им самостоятельно провести предварительные встречи и принять обоснованное решение.