Постоянно меняться, чтобы не изменять себе

В современном мире, где темпы изменений непрерывно ускоряются, вопрос эффективности и устойчивости бизнеса становится центральным. Менеджеры часто сосредотачиваются на оптимизации процессов и повышении производительности, внедряя такие подходы, как Scrum, Agile или Кайдзен. Однако, как отмечает доктор PhD Надя Жексембаева, эксперт в области организационного поведения и консультант ведущих мировых корпораций, реалии таковы, что стоять на месте равносильно движению назад. Жизненный цикл бизнеса значительно сократился: если раньше он мог достигать 75 лет, то сегодня составляет не более 5-7 лет, и эта тенденция продолжается. Это ставит перед компаниями фундаментальный вопрос: как не сойти с ума в этой бесконечной гонке за адаптацией?

Удивительно, но именно в эпоху беспрецедентной изменчивости на первый план выходят вечные принципы и фундаментальные ценности. Для того чтобы успешно противостоять «ветрам перемен», крайне важно обладать крепкими «корнями», которые, в отличие от постоянно меняющейся внешней среды, остаются неизменными. Именно эти глубокие аспекты стали предметом обсуждения с Надей Жексембаевой – выдающимся специалистом по управлению изменениями, доктором PhD в области организационного поведения из США, консультантом таких гигантов, как Coca-Cola, IBM, VIG и Henkel, а также автором трех книг по бизнесу и стратегиям устойчивости. Наша соотечественница, много лет живущая и работающая в США, регулярно посещает Казахстан, делясь актуальными трендами в развитии бизнес-стратегий.

– Английское слово «эффективность» имеет два различных значения: «efficiency» и «effectiveness». Разница между ними колоссальна. С «efficiency», подразумевающей способность производить продукт максимально быстро, с минимальными затратами и высоким качеством, в Америке давно разобрались, разработав множество инструментов. Однако истинная суть долговечности и подлинной эффективности компании кроется во втором значении – «effectiveness». Если первое спрашивает: «Иду ли я наилучшим способом?», то второе: «Иду ли я вообще в правильном направлении?»

Позвольте мне рассказать, как мы пришли к пониманию этого феномена и начали его изучать. Двенадцать лет назад, будучи профессором, возглавляющим кафедру Coca-Cola в IEDC – Bled School of Management, я столкнулась с вызовом от своих студентов: «Всё здорово, но вы не работали в бизнесе, давайте вы примените свои знания на практике, а потом мы вас послушаем». Это побудило нас создать компанию WE EXIST Reinvention Agency. Мы настолько успешно вошли на рынок, что через пять лет уже не могли принимать новых клиентов из-за нехватки ресурсов. Тогда мы осознали необходимость развивать курсы, обучая внешних консультантов и внутренних экспертов компаний.

Изначально, работая с компаниями, мы не стремились создавать методологию, а просто погружались в работу, и это приносило результат. Но позже мы решили проанализировать: почему это сработало? Эта структуризация привела к ключевому осознанию: если раньше на одной бизнес-идее можно было зарабатывать около 75 лет, то сейчас, в 2019 году, средний цикл составляет 5-7 лет. Это означает, что максимальный срок жизни идеи – 5-7 лет. И это ещё не всё! Мы выяснили, что для продолжения существования необходимо запускать новый цикл на пике развития предыдущего, когда всё кажется стабильным и благополучным. Именно в этот момент расслабиться – значит обречь свой бизнес. Новый процесс должен быть запущен, чтобы, когда прежний цикл начнёт угасать, новый уже приносил прибыль. Невозможно обмануть статистику: если начинать изменения на стадии упадка, когда нет бюджетов, царит страх и демотивация, восстановление практически невозможно.

– Однажды управленцы африканской компании даже сказали мне, что я, видимо, что-то «курю», настолько им казалось немыслимым ломать систему, которая прекрасно работает. И вы знаете, в чём парадокс всей этой ситуации? В эпоху постоянных перемен на первый план выходит именно постоянство, и это касается второго значения эффективности – «effectiveness». Примерно пять лет назад, выступая в AIESEC (международная неправительственная и некоммерческая организация, развивающая лидерские качества у молодежи – прим. ред.), ко мне подошёл молодой человек и спросил: «Значит ли это, что каждые три года мне нужно менять и свои ценности тоже?» Когда вы понимаете, что вокруг всё будет меняться, ваша задача для повышения эффективности – выяснить две вещи: что в вашей жизни преходящее, а что постоянное. Вы становитесь более стабильным, когда находите нечто неизменное. Именно поэтому на первый план выходят миссия и ценности. Возьмём для примера компанию Philips: за последние 100 лет она занималась производством и телевизоров, и медицинской техники, но все её действия вращались вокруг одной идеи – «наука света». Когда вы точно знаете, кто вы есть, вам очень легко изобретать новые версии себя, потому что вы себе не изменяете.

Я часто работаю с советами директоров, и сами владельцы, когда им задаёшь вопрос о ценностях, начинают «буксовать». Это происходит даже в компаниях, существующих десятилетиями. Если вы не понимаете своей миссии, вы не сможете эффективно развиваться, вы будете шататься под ветрами перемен. Зачастую даже на Западе компании вообще не понимают, что они производят, искренне веря, что производят продукт. Но ведь никто утром не просыпается с желанием купить молоток и гвоздь – людям нужно повесить картину, чтобы создать уют. Если вы придумаете более эффективный способ, помимо молотка и гвоздя, как повесить эту картину – я куплю его. Но, увы, большинство компаний «сходят с ума» только по молотку и гвоздям. Они улучшают свои молотки, свои гвозди, настолько увлечены этим процессом, что не замечают изменений на рынке, и их «убивают» конкуренты, которые придумывают другой способ, например, использовать скотч. Это, конечно, образно, но суть остаётся неизменной.

– Да, у нас сейчас огромный спрос на курсы, на стратегические сессии по разработке ценностей. Мы прекрасно разобрались с тем, как улучшить производство, но совсем забыли спросить себя: а людям действительно нужен этот продукт, или всё же решение их проблемы? И вообще, мы любим решать их проблемы? И здесь встаёт вопрос любви к своему делу.

Из-за этих быстрых перемен во внешнем мире важно перестраивать не только «soft skills» (гибкие навыки), но и «hard skills» (жёсткие навыки). Бюджетирование, планирование, инвестиционные программы – все они созданы для долгих циклов, для стабильного мира. Раньше можно было заключить контракт с поставщиком на три года с фиксированной ценой – забудьте, этого больше не будет. Но мы продолжаем притворяться: подписываем бюджет в декабре, а в январе он уже просто бумажка, и мы начинаем объяснять, почему он изменился... Важно осознать, что наступают времена гибкого, динамичного планирования. Это касается всего: не только бизнес-процессов, но и получения образования. Раньше стратегия была – выбрать профессию и нарабатывать в ней экспертность. Сейчас мы прогнозируем от пяти и более профессий на один человеческий жизненный цикл. Сначала человек может быть юристом, а потом программистом, а потом ещё кем-то. Важным элементом эффективности становится готовность постоянно самообновляться. Строить свои компании, своё будущее важно устойчиво, но гибко. В этом плане нам есть чему поучиться у природы. Стабильность дерева в его гибкости: оно готово вырастить ветку именно там, где есть свет и пространство.

Мы говорим о двух реальностях. Первая – постоянно важно меняться, но что-то должно быть неизменным. Нельзя менять всё одновременно: если произвести трансплантацию всех органов, человек умрёт. В целом, если говорить о нашем культурном коде, то мы намного ближе к этой идее, чем западный мир. Для казахстанцев стабильность важнее любых других ценностей, но в то же время казахи – это кочевники, которые понимали, что постоянное движение – это единственный подход, чтобы выжить. Они знали, когда пора собирать аул и двигаться на новые пастбища. Я почти каждые 2-3 месяца прилетаю в Казахстан и вижу, как всё меняется. Возможно, вы не замечаете этого, потому что живёте внутри, но поверьте мне, изменения происходят, и они гораздо значительнее, и зачастую позитивнее, чем вы можете себе их представить.

Автор: Нурдана Кульбаева, коммерческий директор компании FranklinCovey QAZAQSTAN, исследователь личной и командной эффективности