Как замерять NPS в корпоративном сегменте - опыт «Кселл»

Успех бизнеса напрямую зависит от степени удовлетворенности его клиентов. Несмотря на неизбежные сложности, понимание потребностей, возможных причин недовольства и предпочтений потребителей является ключевым фактором, определяющим их лояльность и, как следствие, финансовые результаты компании. В B2B-секторе этот аспект приобретает особую важность. По итогам 2018 года АО «Кселл» продемонстрировало впечатляющий рост индекса лояльности Net Promoter Score (NPS) в этом сегменте, увеличив его более чем в два раза. Директор по развитию бизнес-рынка АО «Кселл» Вадим Лю подробно рассказал о предпринятых мерах и новых приоритетах, связанных с вхождением АО «Казахтелеком» в состав основных акционеров компании.

- Вадим, какие шаги предприняла компания «Кселл» для повышения индекса NPS?

- 2018 год стал весьма успешным для нас. Мы зафиксировали значительное увеличение доли продаж в корпоративном сегменте, провели ряд структурных преобразований для поддержки новых стратегических направлений, а также активно работали над улучшением коммуникаций и повышением лояльности клиентов. Кроме того, в конце прошлого года «Кселл» стал частью группы компаний «Казахтелеком», ведущего игрока на телекоммуникационном рынке страны. Все эти факторы в совокупности оказали существенное позитивное влияние на индекс лояльности клиентов. Если говорить о конкретных проблемах, то мы выделили пять основных областей, вызывающих жалобы. Эти проблемы типичны для телекоммуникационной отрасли, однако у каждого оператора есть свои специфические сильные и слабые стороны, и причины недовольства могут меняться местами.

- Каким образом эти проблемы трансформировались со временем?

- В 2017 году корпоративные клиенты «Кселл» чаще всего жаловались на качество связи, сложности с документооборотом, уровень сервисного обслуживания, высокую, по их мнению, стоимость услуг и ошибки в тарификации. Все эти аспекты являются для нас зонами непрерывной работы. Данные NPS позволили нам подходить к решению этих вопросов как точечно, так и системно – выявлять неэффективные процессы, сокращать сроки обработки запросов, планировать развитие сети с учетом актуальных потребностей и задач наших клиентов. При этом устранение сложностей с биллинговой системой было наивысшим приоритетом, поскольку в 2016-2017 годах мы значительно пострадали от ее сбоев. В настоящее время эта проблема в значительной степени решена, однако работа в этом направлении продолжается. Более того, наш новый основной акционер, «Казахтелеком», уделяет колоссальное внимание вопросам совершенствования клиентского обслуживания, и мы стремимся перенять лучшие практики этой компании для их внедрения в «Кселл».

- Какие конкретные меры были реализованы?

- В 2018 году наш колл-центр не только достиг, но и превысил свои ключевые показатели эффективности. Сотрудники подразделений продаж прошли несколько специализированных тренингов от ведущих экспертов отрасли, направленных на развитие коммуникативных навыков. Мы также активно разрабатываем карты клиентского пути (customer journey maps) для отдельных продуктов, что позволяет нам улучшать опыт взаимодействия в каждой точке контакта. В рамках этого процесса мы устраняем даже незначительные шероховатости, чтобы обеспечить максимально позитивный клиентский опыт. Значительные усилия были направлены на улучшение коммуникаций – мы работали над позиционированием, повышали осведомленность клиентов о наших новых продуктах и инвестировали в имидж компании. Мы стремились донести ключевое сообщение: «Kcell для бизнеса» – это надежный и компетентный партнер, оказывающий поддержку на всех этапах создания ценности. Репутация и эффективное управление ожиданиями играют крайне важную роль для индекса лояльности.

- Почему крупным компаниям необходимо регулярно измерять уровень NPS?

- Считается, что существует прямая корреляция между показателем NPS и готовностью клиента платить, совершать повторные покупки. Это вполне логично, так как индекс отражает уровень лояльности потребителя к компании, что в долгосрочной перспективе трансформируется в выручку и готовность прощать незначительные недочеты. На нашем собственном опыте мы видим четкую взаимосвязь NPS с оттоком клиентов. Своевременная и качественная работа с детракторами – клиентами, имевшими негативный опыт взаимодействия с компанией – позволяет существенно снизить этот отток.

Кроме того, одной из эффективных практик работы с NPS является концепция «голоса клиента», когда менеджеры компании лично связываются с детракторами для детального выяснения сути проблемы и оказания помощи в ее решении. Часто руководство отрывается от реальной картины, фокусируясь исключительно на цифрах и бюрократии. Практика «голоса клиента» возвращает их к реальным проблемам и их влиянию на конкретный бизнес. Еще один позитивный аспект – в процессе отработки жалобы клиента менеджер глубже вникает в процессы, выявляет внутренние барьеры и начинает понимать, например, насколько целесообразен норматив в 3 рабочих дня для обработки заявки или стоит ли приложить усилия, чтобы сократить его до одних суток.

Зачастую оказывается, что именно детракторы являются наиболее платежеспособными клиентами, и именно у них формируются самые высокие ожидания. Получается, компания может тратить огромные ресурсы на привлечение новых покупателей с небольшими чеками, при этом теряя тех, кто годами приносил миллионные доходы и был готов приобретать новые услуги, если бы не несколько упущений со стороны оператора.

Сравнение своих показателей с конкурентами также полезно, но его необходимо проводить осмысленно, учитывая специфику, сильные и слабые стороны как своей компании, так и других операторов. Слепое сопоставление может быть даже вредным. Крайне важно мониторить свои показатели и показатели коллег по рынку в динамике, что гораздо информативнее простого сравнения текущих цифр.

На вопрос о необходимости внедрения NPS не существует однозначного ответа. Каждая компания должна принимать это решение индивидуально. Для кого-то более полезной может оказаться оценка CSI – индекса удовлетворенности клиента. NPS же ценен своей простотой и удобством для сравнения.

В любом случае, важно понимать, что значимость имеет не столько сам индекс, сколько причины оценок клиентов и процесс «закрытой петли обратной связи» (closed-loop process) – адекватный и своевременный ответ на их жалобы. Вопросы должны быть сформулированы таким образом, чтобы позволять анализировать поведение клиентов, улучшать продукты или процессы. И, конечно, как я уже упоминал, мы активно сотрудничаем с «Казахтелекомом», чтобы перенять лучший клиентский опыт этой компании и реализовать его в нашей работе.

- Как долго вы используете методику NPS?

- Мы начали измерять этот индекс с 2014 года. За это время мы неоднократно меняли конфигурацию опросов, их периодичность и методы работы с детракторами. Абонентов массового рынка и бизнес-клиентов мы опрашиваем по-разному. В корпоративном сегменте используются транзакционный и relationship NPS (оценка отношения к продукту или компании в целом), тогда как на рынке услуг для физических лиц дополнительно замеряется и competitive NPS – конкурентный. Если первые два вида исследований направлены на повышение качества услуг и процессов, то третий служит также для уточнения позиционирования оператора на рынке.

- Какую конкретную методику замера этого показателя вы применяете?

- На нашем корпоративном рынке мы используем два типа опросов: транзакционный и relationship NPS. После завершения звонка в колл-центр абоненту отправляется SMS-сообщение с просьбой оценить оператора. Кроме того, раз в несколько месяцев сотрудники службы обзвона связываются с контактными лицами компаний, чтобы узнать об их готовности рекомендовать «Кселл» как оператора корпоративной связи.

Цифровые каналы сбора информации также используются, но пока в качестве дополняющих. Однако мы планируем их дальнейшее развитие. Например, мы будем отправлять традиционные SMS-запросы об оценке тем абонентам, которые пользуются кнопочными телефонами, а пользователям смартфонов высылать ссылки на веб-анкеты.

- Но ведь есть клиенты, которым просто лень отвечать на SMS-сообщения о качестве обслуживания.

- Это действительно так, и с этим приходится мириться, поскольку полностью отказываться от исследования лояльности и удовлетворенности клиентов нельзя. Все компании должны каким-то образом оценивать эти параметры. Это вопрос статистики: в нашем случае для B2B NPS из 2 тысяч обзваниваемых мы получаем отзывы от 300-500 человек.

- Сегмент B2B достаточно сложен для оценки уровня лояльности. Существуют ли для вас какие-либо бенчмарки в других индустриях, чей опыт формирования лояльности в корпоративном сегменте вы хотели бы перенять?

- Пожалуй, ближе всего к телекоммуникационной отрасли находится финансовый сектор. Мы внимательно отслеживаем деятельность передовых компаний в этой индустрии и заимствуем их лучшие практики. Также интересен опыт авиаперевозчиков – в этой сфере возможности для дифференциации весьма ограничены и в основном сосредоточены в плоскости сервиса. На массовом рынке актуально сравнение с розничной торговлей – как с онлайн-, так и с офлайн-игроками, а также со сферой гостеприимства. В принципе, с любым бизнесом, работающим с частными лицами. У себя, как я уже говорил, мы стремимся внедрить цифровые инструменты, особенно те, которые позволяют измерять лояльность непосредственно в момент использования или покупки услуги.

- Каким образом «Кселл» повышает лояльность своих корпоративных клиентов?

- Мы работаем над повышением лояльности на постоянной основе, используя несколько инструментов. Наша работа максимально клиентоориентирована: за каждым клиентом в нашем портфеле закреплен отдельный менеджер. Он регулярно интересуется делами компании, предлагает помощь. Даже если такой звонок не приводит к немедленной продаже, он укрепляет отношения, поскольку клиент понимает, что о нем заботятся, а не просто собирают деньги. Не зря на Западе сейчас популярна аббревиатура B4H (business for human – бизнес для человека). Даже продавая услуги и товары юридическим лицам, в конечном итоге вы работаете с людьми, а значит, с их эмоциями. Гуру маркетинга утверждают, что рациональность выбора в корпоративном сегменте сильно преувеличена. Бренд должен нравиться, а общение с представителями компании должно быть выстроено в позитивном ключе. Искренность и доброжелательность в сочетании с профессионализмом порой оказываются важнее скидки. Конкуренция в корпоративном сегменте в целом сместилась из ценовой плоскости в более сложные области: продукт и клиентский опыт. Поэтому наши инвестиции в сотрудников – это одновременно инвестиции в лояльность и наше конкурентное преимущество. В течение года мы также провели несколько мероприятий, направленных на общение клиентов друг с другом и с топ-менеджментом «Кселл». Такие встречи, способствующие открытости, обмену информацией и новыми практиками, в том числе от «Казахтелекома», мы планируем продолжать и в этом году.

- В этом году, с точки зрения улучшения клиентского опыта, что будет самым главным для «Кселл»?

- Перед нами стоит большой вызов – выстроить клиентский путь для услуг, нетипичных для телекоммуникационной сферы. В течение последних 5 лет мы активно диверсифицируем наш бизнес, создаем новые продукты, каждый из которых требует изменений в процессах и функционале. Иногда это лишь незначительные корректировки, но порой приходится создавать новые структурные подразделения и обучать персонал.

Мы продолжим работу над сервисом, будем максимально переводить процессы в цифровой формат – как внутренние, так и внешние, сокращать время вывода продуктов на рынок. Это второй важный приоритет.

Третий аспект – это наше взаимодействие с новым основным акционером, «Казахтелекомом». Мы активно ищем области для достижения синергии, и обеспечение бесшовного клиентского опыта является одной из наиболее сложных, но в то же время очень интересных задач.

- В чем ожидается синергия между «Кселл» и «Казахтелекомом»?

- У «Кселл» отсутствует собственная транспортная инфраструктура, поэтому новый акционер поможет минимизировать риски, связанные с потенциально неконтролируемым ростом издержек. В сегменте B2B «Казахтелеком» успешно работает с корпоративными клиентами и активно развивает сферу Интернета вещей (IoT), где у нас также есть что предложить. Я уверен, что совместно мы сможем реализовать множество проектов.