​Как «авторитарному» шефу внедрять инновации в компанию

На Форуме Eurasian HR Leadership обсуждались ключевые вопросы: как формировать инновационную среду в компании, развивать лидерские качества у сотрудников, а также эффективно взаимодействовать с критически настроенными специалистами. Дискуссия ставила целью помочь предпринимателям и HR-экспертам вывести формулу успешного руководства, как сообщает корреспондент центра деловой информации Kapital.kz. Основной темой стало размышление о том, что произойдет, если предоставить сотрудникам значительную свободу действий.

«Отдай бразды правления сотрудникам»

Рамиль Мухоряпов, основатель Chocofamily, построил свою систему управления, вдохновившись принципами Google. Он твердо убежден, что именно критические высказывания и предложения сотрудников являются наилучшим источником для генерации прорывных идей, способствующих развитию компании.

«На заре становления Chocofamily большая часть инновационных решений зарождалась на вершине управленческой иерархии – от руководителей. Мы считали свои идеи превосходящими и не всегда были готовы внимать команде. Однако, по мере роста компании, к нам стали приходить высокоинициативные, талантливые и достаточно бескомпромиссные сотрудники, с мнением которых приходилось считаться. Доверившись сотруднику единожды, предоставив ему полномочия и свободу, зачастую получаешь выдающийся результат», – поделился Мухоряпов.

В Google тщательно проработана концепция, в основе которой лежит компетенция лидерства. Грубо говоря, если человек не обладает лидерскими качествами, он не сможет попасть в Google. Компании нужны не просто исполнители, а сотрудники, каждый из которых проявляет инициативу, способен критически оценивать указания сверху и постоянно конкурирует со своим руководителем. В Google уверены, что не один основатель, а все 80 тысяч сотрудников должны быть «движками» компании в процессе создания инноваций.

Ситуация, когда подчиненные не решаются спорить со своим руководителем, крайне опасна. Мы понимаем, что руководитель не всегда прав, и наш сотрудник просто обязан возражать. Дерзкие и активные лидеры не видят абсолютного авторитета перед собой. И это большое преимущество, когда ты имеешь возможность общаться с ними на одном уровне. Ранее я, как руководитель, считал свое слово более весомым, что, к сожалению, приводило к конфликтам. Со временем я стал осознавать, что моя задача лишь подсказать подчиненному, как лучше поступить. В итоге сотрудник сам принимает решение и несет за него ответственность.

«Отдай бразды и получишь хаос»

Эндрю Вахтель, ректор Университета Нархоз, выразил совершенно иную позицию. Он сравнил работу частного университета с «кровавым океаном», указывая на сложность этого бизнеса, который, помимо объективных кризисов, функционирует в рамках строгих подзаконных актов министерства. Еще более специфична задача «поставки» лидеров на рынок, где спрос постоянно превышает предложение.

«Предположим, университет будет готовить будущих лидеров, мы, конечно, этого хотим, но, как говорят американцы, 'все генералы, а солдат нет'. Однако 90% общества не могут быть лидерами. Если все станут лидерами – мы очень быстро погибнем (смеется)», – отметил Вахтель, подчеркивая потенциал хаоса.

Университет – это одна из самых консервативных структур в мире, возможно, уступающая только католической церкви. Средний возраст нашего преподавательского состава превышает 50 лет. Мы не можем работать быстро и оперативно реагировать, чтобы прямо сейчас предоставить именно то, что нужно бизнесу. Сами компании порой не знают, какой специалист им понадобится через пять лет. Наша задача – готовить для вас обучаемых и адаптивных сотрудников. Их самое главное качество – умение эффективно встраиваться в команду и проявлять лидерские качества тогда, когда это действительно необходимо. Сотрудник должен четко видеть, когда он должен быть частью команды, когда следует прислушаться к чужому мнению или работать в группе. Нельзя, чтобы все постоянно стремились быть лидерами, иначе я вижу полный хаос, в котором абсолютно невозможно продуктивно работать.

«Отдай бразды, но сначала установи границы»

Марат Баккулов, председатель совета директоров Алматинского вентиляторного завода, начавший свой бизнес в гараже с одним работником и превративший его в экспортно ориентированную компанию, руководствуется философией Кайдзен. Он считает, что свободу подчиненным необходимо предоставлять дозированно.

«Критики – это по сути лидеры. Они всегда не согласны с существующим положением дел, и в определенный момент они могут 'уволить' тебя. На самом деле, лидеров нужно целенаправленно взращивать. Но когда их становится слишком много, они начинают управлять компанией. В этот момент лидер-основатель компании может просто не справиться с ситуацией. Хаос получится только в том случае, если людям дать свободу, но не установить четких правил», – объяснил Баккулов.

В нашей компании преобладает рабочий класс, и особого креатива в повседневной деятельности не требуется. Процессы внедрения инноваций здесь более затянуты из-за специфики технологической цепочки. Производство по своей природе более консервативно, а лидеры зачастую играют скорее номинальную роль. Моя задача – создать четкие правила, в рамках которых сотрудники могут делать все что угодно. Свобода творчества абсолютна. Тот, кто непосредственно выполняет работу, всегда лучше знает, как ее выполнять. В компании практически нет строгого руководства, низкая текучесть кадров, а объемы производства ежегодно растут, соответственно растет и зарплатный фонд. Мы порой ставим невыполнимые цели, что является ошибкой руководства; необходимо также помогать сотрудникам достичь этих целей. В первую очередь это создание оптимальных условий труда, автоматизация процессов и предоставление свободы творчества, но строго в рамках производственной деятельности.

Независимо от того, какой стиль управления предпочитает руководитель – демократический или авторитарный – внедрение инноваций возможно в любой компании. По мнению Рамиля Мухоряпова, достаточно, чтобы сотрудники небольшого отдела начали совершенствовать внутренние процессы, и это может изменить отношение авторитарного руководителя к переменам.

«Если вы хотите экспериментировать, нет необходимости запрашивать разрешение – просто действуйте. Вполне возможно, что вы продемонстрируете настолько выдающиеся результаты, которые станут заразительным примером. Все стремятся к хорошим показателям, но руководитель часто мыслит в парадигме 'у меня и так все хорошо'. Если вы покажете превосходные результаты, глава компании пересмотрит свои взгляды и захочет применить ваш опыт в других подразделениях. Вы станете той движущей силой, которая начнет менять корпоративную культуру», – уверен основатель Chocofamily Holding.

Роль руководства в процессе внедрения инноваций остается центральной. И управленцу нужно уметь признавать свои ошибки и избавляться от стремления тотального контроля: «контролируя все, перестаешь развиваться», – считают эксперты форума. Обсуждение общих ценностей компании с коллективом и уделение этому достаточного времени также являются важными аспектами для успешного развития.