Кайрат Мажибаев: Не бойтесь пользоваться мощью акул бизнеса

Кайрат Мажибаев, возглавляющий компанию RG Brands — ведущего производителя напитков, а также являющийся председателем совета директоров инвестиционной группы Resmi и одним из 50 наиболее влиятельных бизнесменов Казахстана, стал гостем нового выпуска YouTube-проекта «Персоны Капитала». Возможность получить ценные советы по ведению бизнеса от столь значимой фигуры – поистине бесценна. В ходе беседы Кайрат Куанышбаевич щедро делился своими знаниями. В интервью предприниматель не только представил конкретные подходы к решению актуальных проблем, с которыми сталкивается частный сектор в современных условиях, но и своим примером и философией жизни задал ориентиры для успешного бизнесмена.

— Кайрат Куанышбаевич, подводя итоги прошедшего года, какие бизнес-тренды, на Ваш взгляд, характеризовали 2018 год?

— Вы знаете, рыночные тенденции последних лет, особенно в частном секторе, кардинально отличаются от тех веяний «старых добрых времён», к которым мы привыкли, умели оценивать и даже прогнозировать на годы вперёд. Отсюда, кстати, и наша ностальгия по 90-м, 2000-м и даже посткризисным годам. Я считаю, что движение рынка, изменения в казахстанском предпринимательстве, в частном и государственном бизнесе нельзя анализировать привычными параметрами, то есть с точки зрения роста, доходности или расширения рынков сбыта. «Химия» рынка изменилась, он стал другим – не классически либеральным, как в первые 15–20 лет нашей независимости. Это рынок, где доминирует государственный капитал.

Поэтому, если исходить из принципа, что в текущих условиях лучшая новость – это отсутствие каких-либо новостей, то 2018 год был вполне удовлетворительным. В макроэкономике правительство обеспечило заявленный уровень роста, удалось контролировать инфляцию, банковские проблемы государство, кажется, амортизирует самостоятельно, да и в социальном плане год прошёл относительно стабильно. С этой стороны, жаловаться не на что. Однако мы, предприниматели, как двигатели частного бизнеса, хотели бы, чтобы каждый экономический год был подобен новой главе книги, новой серии фильма или свежей картине талантливого художника. Если мы говорим о форсированном развитии страны и её переходе в высшую мировую лигу, то каждый год развития Казахстана должен быть ясным, осмысленным и тематичным, то есть обладать своей условной «мелодией», «ароматом», «цветом». В таком случае предприниматели обычно высоко мотивированы на запуск и развитие новых проектов, если они разделяют задачи, поставленные государством и проводниками экономической политики в лице госкомпаний и Нацбанка. В прошлом такими примерами могли служить массовая приватизация, импортозамещение, индустриализация. В 2018 году не ощущалось какой-либо заданной «большой темы», и палитра года, к сожалению, была ограниченной, несмотря на достаточно хорошие вводные параметры. Начиная, повторюсь, от макроэкономических данных, заканчивая существованием общего рынка в рамках ЕАЭС, к которому добавились новые рынки Кыргызстана и Армении, а также неплохая демографическая ситуация и так далее. Но этот год не ознаменовался какой-то большой идеей, крупной концепцией, которую бы предпринимательство приняло и активно освоило.

— Еще десять лет назад, по данным Торгово-промышленной палаты, более 70% казахстанского МСБ находились на грани банкротства. Можем ли мы сегодня утверждать, что кризисные времена миновали? Или это еще слишком рано, самонадеянно и громко?

— Я всегда поддерживал и поддерживаю тесные контакты с руководством Торгово-промышленной палаты и её преемников. Отлично помню детали того заявления, которое было абсолютно объективным. Действительно, тогда 70% малого и среднего бизнеса Казахстана находились в предбанкротном состоянии. Впоследствии, спустя два-три года после этого заявления, мы убедились в этом через проявившиеся проблемы казахстанских банков, где почти 60% кредитов были крайне низкого качества и необслуживаемыми. И до сих пор эта огромная масса оказывает давление на финансовый рынок; мы видим, что происходит с банковским сектором, который обременен наследством, сформировавшимся в середине 2000-х годов. Это взаимосвязанный результат того кризиса, ударившего по частному сектору. Сегодня рынки капитала иная ситуация. Сейчас не то что нет предложения со стороны банков, фондового рынка, финансовых институтов, в том числе государственных. Предложения есть! Но, как ни странно, особого спроса нет. Я считаю, что спроса нет, прежде всего, на «ростовой капитал» в виде долгосрочных кредитов, облигаций (бондов). Почему? Потому что экономика, хотя и не стагнирует, но и не находится на пике подъёма. Она пребывает в очень флегматичном состоянии. Её основная динамика обеспечивается за счёт традиционных секторов — газа, металлургии, монополистов и так далее. А у частного сектора отсутствует «ростовая идея», большая концепция развития, которую нужно было бы обслуживать и для которой необходим этот капитал. Поэтому, с одной стороны, слава богу, что на рынке нет всплеска громких и масштабных банкротств. А с другой стороны, рынок не желает принимать на себя риски роста, что тоже не есть хорошо.

— Возвращаясь к трендам прошлого года, есть ли у Вас проверенный рецепт или алгоритм для бизнесмена по противостоянию валютным колебаниям? Как Ваша компания справлялась с изменениями курсов валют?

— Существует очень простой, эффективный и гарантированный рецепт. Скачки доллара, падение или рост тенге не имеют значения для устойчивости бизнеса, если ваши обязательства – финансовые, кредитные – выражены в той же валюте, в которой вы получаете доходы или выручку. Если вы продаете свои товары и услуги в тенге, необходимо исключить вероятность появления у вас крупных долгов в долларах, евро и так далее. Это незыблемое правило. Я всегда призываю бизнесменов специализироваться на том, что приносит им успех. Если они строят что-то, производят что-то и конкурентоспособны в определённой области, нежелательно ставить свою стратегию в зависимость от валютных колебаний и пытаться зарабатывать, а значит и рисковать, на валюте. Ситуация с долларом сама по себе достаточно тривиальна. Многие предприниматели уже справились с ней и научились управлять, кстати, с помощью государства. Элементы валютного регулирования за десять лет значительно улучшились: ипотека больше не выдается в долларах, банки ограничены в возможностях привлекать долларовые депозиты, соответственно и выдавать кредиты, и так далее. Это уже достигнуто. Но в ближайшем будущем мы столкнемся с появлением финансовых и кредитных обязательств в рублях, киргизских и узбекских сомах. А юань становится значимой валютой в мировой торговле. И вообще ситуация может меняться достаточно быстро. Очень важно внимательно следить за валютой вашей выручки, чтобы иметь возможность выполнять эти обязательства. Это ключевой момент моей рекомендации.

— И чтобы избежать дисбаланса.

— Да, чтобы не было дисбаланса. Тогда вы сможете спокойно обслуживать свои обязательства, управлять бизнесом, который хорошо знаете, и не зависеть от действий Национального банка или правительства.

— В Вашем бизнесе удалось свести к минимуму долларовую составляющую, а в целом – валютную?

— Мы работаем преимущественно в Казахстане, России, Кыргызстане – это основные рынки для наших торговых оборотов и инвестиций. Мы стараемся, чтобы портфель наших обязательств соответствовал структуре нашей выручки. Это помогает поддерживать определенный баланс. Однако полностью избежать обязательств в сторонних валютах невозможно. Почему? В себестоимости наших товаров и услуг присутствует валютная составляющая, поскольку мы закупаем оборудование и сырье из третьих стран. Поэтому зачастую при работе по товарному кредиту мы принимаем на себя некоторый объем валютных рисков. Крайне важно внимательно следить за этим, профессионально управлять структурой своих обязательств, чтобы не пострадать от валютных разрывов или скачков.

— Давайте обсудим рынок ЕАЭС. Насколько достойно и конкурентоспособно мы представлены в этом сегменте?

— Это очень сложный вопрос, и ответ на него может иметь разные точки зрения. Например, с позиций национальной политики или государственного управления. Ведь в современном мире на смену глобализации пришел тренд на регионализацию. Поэтому создание устойчивых региональных союзов, соответствующих нынешним мировым тенденциям, является абсолютно адекватным и правильным решением, находящимся в фарватере основных мировых процессов. Но если говорить о том, что этот тренд означает конкретно для частного бизнеса, то это очень тяжелый и трудоемкий процесс, который ни в коем случае не является краткосрочным и даже среднесрочным.

— Но перспективы все же есть?

— Перспективы есть, но они разнообразны. Я не имею в виду, что существуют только хорошие перспективы. Для частного бизнеса на любом вновь формирующемся рынке всегда присутствует рисковая сторона. И не только для частного бизнеса. При объединении рынков определённые сектора экономики, культуры, бизнеса и слои общества сталкиваются с характерными рисками, которые реализуются с высокой степенью вероятности. Важно учитывать это и стремиться к положительному балансу при управлении этой интеграцией.

Когда мы говорим о Европейском общем рынке — ЕС — мы подразумеваем объединение рынков, которые исторически были хорошо структурированы и знакомы друг с другом на протяжении веков. Объединились рынки, не имеющие черт государственного капитализма, без доминирования госсектора в экономике. Соответственно, частному бизнесу, например, среднему, было легче и культурно проще освоить интеграцию в рынки с нечужеродной структурой. Им было проще получить новые рынки сбыта, упрощенный доступ к рынкам человеческого капитала, не сильно беспокоиться о валютах. Они получали облегченный доступ и к сырьевым, и к технологическим ресурсам.

Теперь о ЕАЭС. В данном случае мы говорим о том, что изначально объединились три рынка — Россия, Беларусь, Казахстан. Все они характеризуются ярко выраженными качествами зрелого государственного капитализма, и, соответственно, нам, представителям частного бизнеса, предпринимателям, такая структура общего рынка не предоставляет не только больших и мгновенных, но даже очевидных среднесрочных преимуществ.

Фактически, мы говорим о необходимости преодолевать не только конкурентные барьеры, связанные с местным потребителем, но и законы, регуляции, налогообложение, ориентированные на конкретное государство и крупный местный госкапитал. Например, между странами ЕАЭС уже нет таможни, но есть центральные банки, не имеющие единых целей и задач, и поэтому существует явная угроза потерять деньги на валютной разнице. То есть этот рынок пока не обладает достаточной фактической инвестиционной ёмкостью для перемещения такого свободного капитала, как частное предпринимательство.

— Тем не менее, если говорить о Вашем бизнес-кейсе, насколько Вам сейчас комфортно работать с рынками стран-участниц союза?

— Вы знаете, мы, по сути, работаем в секторах так называемой совершенной конкуренции. Это наша стратегическая цель, наше позиционирование. Нам комфортно работать на рынках, где минимально государственное регулирование и административный фактор, и всё строится вокруг рыночной конкуренции. И с этой точки зрения, в самих секторах нам всё нравится. Что нам не нравится — это отсутствие общей регуляторной базы, её нет в тех же валютах, что очень часто приводит к необъявленным, но реальным торговым войнам. Соответственно, долгосрочные стратегии, маркетинговые или производственные планы в принципе тяжело выполнять. Рынок беспрерывно колеблется то в одну, то в другую сторону. Ну и в целом, отношение к частной собственности, к интеллектуальной собственности, например, к торговым маркам, отношение к налогообложению — оно очень разное внутри ЕАЭС. И я абсолютно убежден, что ожидать, что всё это изменится завтра или в течение года, вряд ли приходится. Прежде всего, из-за ориентированности экономик государств-членов ЕАЭС на модель государственного капитализма.

— Кайрат Куанышбаевич, Ваш совет начинающим бизнесменам. Какие ниши сегодня в бизнесе перспективны, на какие направления можно и стоит обратить внимание, чтобы не прогадать?

— Это может прозвучать несколько неожиданно, но я хочу сказать, что возможности находятся не в каких-то новых нишах. Основные возможности в казахстанском, региональном и мировом бизнесе — это те направления, где сейчас главенствуют и доминируют крупные игроки.

Их не стоит бояться; нужно идти в их сегменты и использовать их кажущуюся мощь, а также хрупкость и неповоротливость их управленческих систем. Вводить туда новые продукты и решения, привлекать и развивать молодые и амбициозные команды, и практически заставлять этих «монстров» поворачиваться к рынку лицом, если они хотят оставаться актуальными.

Особенно это характерно для Казахстана, России, Кыргызстана. Если вы спросите, на какие конкретно рынки, то я назову множество сегментов, где присутствуют крупные государственные или просто большие компании: это финансовый, банковский рынок, рынок перевозок, телекоммуникаций, почтовый рынок и так далее. Нужно входить туда, работать там, разрабатывая принципиально новые решения для клиентов. Потому что такие компании очень трудно усваивают новые технологии, они часто забывают, для чего вообще были созданы. О том, что банки нужны для оказания банковских услуг, что крупнейшие перевозчики необходимы для транспортировки пассажиров и грузов, а почта для осуществления доставок и так далее. Мир очень сильно меняется, традиционные сектора проявляют тенденции к интеграции и объединению между собой и с новыми технологиями — почта с финансами, телеком с почтой, перевозки и доставка с теми же финансами или телекоммуникациями. Очень сильно меняется рынок традиционного ритейла как такового.

Но чего по-настоящему следует опасаться, так это формирования у людей стереотипов, что всё уже предопределено, что основные возможности остались только в переводе клиентов из офлайна в интернет, что инвестпроекты невозможны без огромных вложений, что нужно лишь уменьшать административную и налоговую нагрузку. Нет, ключевые факторы успеха не там. Основной фактор успеха состоит в том, чтобы заменить действующих игроков на новых, которые более эффективны, мобильны, надежны и выгодны.

— Пока мы с Вами говорим о желании казахстанцев заниматься бизнесом. Я знаю, что Вы входите в состав жюри конкурса «Предприниматель года 2018», организованного компанией EY (Эрнст энд Янг). Как Вы оцениваете состав конкурсантов, их выдержку, амбиции современных казахстанцев?

— Вы знаете, я восхищен этой инициативой — как глобальной, так и местной — компании EY, которая проводит самый престижный и достоверный конкурс среди предпринимателей. Его участники и победители — это предприниматели, которые кардинально изменили бизнес-ландшафт в своих секторах рынка. Например, основатель цирка «Дю Солей» — один из победителей конкурса, фактически изменивший наше представление о цирковом искусстве. Он отказался от использования животных в цирке по определенным нравственным установкам, он практически продвинул цирковые технологии вперед, осуществил трансформацию цирка как искусства. Один из победителей российского «Предпринимателя года» — известный предприниматель Рубен Варданян, основатель «Тройки Диалог», человек, отличающийся глубоким и острым пониманием экономики и бизнеса, именно в их связке с высокой культурой предпринимательства. Этот конкурс в Казахстане проводится с 2007 года, я являюсь его первым победителем. EY предоставила мне, например, уникальную возможность — в 2008 году я был в жюри мирового конкурса в Монако, где интервьюировал и оценивал пути к успеху лучших предпринимателей со всего мира. Это бесценный опыт. Я очень благодарен за это и до сих пор стараюсь максимально поддерживать и помогать EY в проведении конкурса в Казахстане. Там появляются очень яркие предприниматели — это люди, у которых, как у художников, отсутствует баланс во всём. Они необычные, иногда даже немного странные, заточенные на успех; их мышление направлено на конвертацию невидимых для всех возможностей во что-то реальное и полезное. И от этого заряд получают не только их компании, но и общество в целом. Среди них есть молодые предприниматели, женщины-предприниматели, бизнесмены из села. И я хочу четко подчеркнуть: участники этого конкурса получают возможность, платформу для общения с крупнейшими предпринимателями, банкирами, высокопоставленными государственными чиновниками. Они могут делиться с ними опытом и проблемами. А победитель затем представляет нашу страну в Монте-Карло, обычно это происходит в мае-начале июня каждого года. Очень хорошо, что после небольшого перерыва компания EY возобновила эту практику в Казахстане.

— Кайрат Куанышбаевич, хочу задать Вам личный вопрос. Мы сейчас говорим о молодых предпринимателях, об их энтузиазме. А вот Вы, как бизнесмен, с высоты Вашего опыта, с учетом Ваших бизнес-достижений, как Вы себя чувствуете сегодня? Сохранилось ли в Вас это стремление — что-то делать, открывать новые бизнесы, конкурировать и побеждать?

— Мы же не являемся профессиональными управленцами, финансистами, технологами или инженерами. Мы профессиональные предприниматели, очень часто это серийные предприниматели. Это на всю жизнь, как своего рода «болезнь». Если, например, для Вас есть четкое определение, что такое журналистика, и Вам ясна ваша роль в ней, то мы также очень четко понимаем, что главное для нас — это найти идею, на её основе создать бизнес-модель и пути монетизации добавленной стоимости. После получения этих денег, мы снова реинвестируем их в новую идею. И ни в коем случае сегодня мы не делаем то же самое и так же, как делали в 90-е годы. Я уверен, что и через 10–15 лет мы не будем делать то, что умеем или делаем сейчас. Мы меняемся вместе с рынком и фактически выражаем наше «я». Например, сейчас в рамках RG Brands, одного из подразделений нашей инвестиционной группы, мы преобразуем её в региональную международную компанию. Это новый характер компании, которая консолидирует рынки не глобально или внутри одной страны, а именно на нескольких рынках региона. Для меня это очень интересно — разрабатывать региональные стратегии и концепции, при которых можно создать нечто единое для всех рынков, но в то же время адаптировать бизнес-модели каждой из них к общему формату. Мы сейчас также заняты крупным проектом в сфере потребительских финансов. Кстати, ResmiGroup сфокусирована на всём, что связано с потребительским бизнесом. Ещё в 90-х годах мы сформировали дистрибуторский бизнес, который затем превратился в RG Brands. Вторая компания, созданная нами также в середине 90-х годов, — это ИФД Resmi, тогда RG Securities, занимавшаяся торговлей ценными бумагами и инвестициями. И сейчас, и всё это время мы занимаемся этими направлениями, создаём, покупаем, консолидируем компании, затем выходим из этих бизнесов. То есть двигаемся как типичная предпринимательская инвестиционная компания. Так вот, сейчас мы создаём группу потребительских финансовых сервисов. Покупаем бизнесы и отдельные компании у людей, которые либо исчерпали себя в этих бизнесах, но созданные ими компании ещё многое могут дать рынку при обновлённой стратегии. Или покупаем бизнесы у ребят, которые успешно реализовали свой стартап, и теперь им нужны деньги для реализации уже новых идей. Получается хорошая картина оборота денег, идей и операторов на рынке. В потребительских финансах мы также развиваем концепцию центральноазиатского оператора, компанию, которая предоставляет финансовые услуги на рынках с объёмом в 60–70 миллионов потребителей. Мы уже третий год плотно занимаемся этим, проект рассчитан на 6–8 лет.

Фактически, это ростовая модель инвестиций, когда из микро- и/или малого бизнеса вырастает очень устойчивая компания так называемой средней капитализации, то есть с потенциальной стоимостью в несколько сотен миллионов долларов. Уже сейчас у этой компании по итогам 2018 года оборот составляет около полумиллиарда долларов, а выручка — около 10 миллионов долларов. В неё инвестировано много идей, усилий и денег, у неё есть свои вызовы и задачи, это очень интересно, очень сильно мотивирует нас, и это следующий уровень по сравнению с тем, чем мы занимались в финансах 15–20 лет назад. Развивается новый уровень технологий, качества и проникновения интернета в финансовые сервисы, другая структура продуктовых портфелей. Всё это очень сильно мотивирует, формирует новые амбиции, и я уверен, что это меняет рынок, делает наше государство, крупные компании, нас самих ближе к потребителям. И делает в целом казахстанский бизнес более конкурентоспособным.

— Спасибо Вам большое за беседу, успехов!