Beta
Beta
На фоне меняющегося экономического ландшафта в Казахстане активно обсуждаются вопросы развития малого и среднего бизнеса, а также текущие тенденции в сфере стартапов. Корреспондент «Капитал.kz» провел беседу с Ельдаром Абдразаковым, председателем совета директоров группы «Сентрас» и членом жюри конкурса EY «Предприниматель года – 2018» в Казахстане, чтобы глубже понять специфику современного предпринимательства и ключевые стимулы для его роста.
– Насколько изменились подходы к выявлению лучших предпринимателей по сравнению с предыдущими годами? Чувствуется ли, что современные стартапы и МСБ стали более прагматичными, а ярких, показательных проектов стало меньше?
– Действительно, пять-десять лет назад многие проекты казались более броскими и эффектными, как говорят, «более сексуальными». Однако в ходе работы жюри этого года меня приятно удивило, что предприниматели стали значительно реалистичнее. Сегодняшние проекты не выглядят как скоропалительные и спекулятивные схемы, которых раньше было в избытке. За ними стоит четкое видение будущего, понимание того, какой именно бизнес они хотят построить. Если раньше на суд жюри представлялись внешне привлекательные, но маложизнеспособные идеи, то сейчас мы видим бизнесменов, прошедших через сложные испытания. Это люди, условно говоря, «побитые», но основательные и рациональные. На мой взгляд, это идеальный момент для изучения опыта тех, кто успешно преодолел «засушливые периоды». В благоприятные годы генерировать амбициозные планы было легко. В текущих условиях предприниматели осознают, что для выживания необходимы строгая внутренняя система и четкая организация.
– Говоря об экономическом росте, достигнутые 4,1% по итогам прошлого года, по вашему мнению, являются результатом развития сырьевых секторов или свидетельствуют о восстановлении деловой активности в целом?
– Среди экономистов бытует мнение, что рост экономики свыше 7% ощущается всеми гражданами, тогда как показатели ниже 7% доступны для оценки лишь экспертам. Чувствует ли население четырехпроцентный рост – вопрос открытый. Лично мне кажется, что его влияние пока ощущается преимущественно на уровне специалистов. Спрос в сырьевых отраслях, динамика цен на нефть и другие факторы позволяют судить о настроениях компаний, их инвестиционных программах и намерениях к расширению. Следовательно, мы наблюдаем развитие прежде всего в сырьевом секторе. Весь потребительский рынок, во многом под влиянием пост-ЭКСПО периода, демонстрирует определенное сжатие. Исходя из моих личных наблюдений, рост пока концентрируется именно в сырьевых отраслях.
– Роль государства в поддержке частного сектора всегда вызывает неоднозначные ожидания. Возможно ли одновременно сокращать государственное присутствие в экономике и поддерживать внутренний спрос, стимулируемый бюджетными расходами?
– Я бы разделил это на две составляющие. Первая – это стратегические приоритеты, определяющие путь развития и этапы трансформации. Здесь роль государства в развивающихся странах крайне важна. Необходимо четкое понимание требуемой инфраструктуры, определение стратегических фокусов и конкурентоспособных отраслей. В этом аспекте намерения и планы правительства критически значимы.
Вторая часть – это конъюнктурная политика, то есть понимание государством текущих потребностей экономики. Если первая часть связана со структурными изменениями, то вторая – с выбором наиболее эффективных мер поддержки в данный момент. Например, на определенной фазе экономического цикла уместны капиталовложения, на другой – стимулирование потребления. Однако последние меры носят исключительно краткосрочный характер и не могут применяться длительно. В противном случае это приводит к ситуациям, как в США, где потребление искусственно поддерживается низкими ставками. Для развития через монетарную политику необходимы сильные кредитные институты, с которыми у нас, к сожалению, есть проблемы, требующие скорейшего решения. Поэтому вопросы стимулирования потребления остаются сложными. Наблюдаю, что правительство чаще всего использует доступный инструментарий, такой как повышение номинальных зарплат и пенсий. Насколько это устойчивая и здоровая политика – большой вопрос. Мне кажется, в этом много политической, помимо реальной экономической, составляющей.
– Насколько актуальной и целесообразной выглядит идея создания «национальных чемпионов» спустя несколько лет после ее появления? Что стало главным препятствием в ее реализации – институциональные или макроэкономические проблемы?
– В этом году исполняется пять лет с момента, как мы начали активно продвигать концепцию национальных чемпионов. Чем больше времени проходит, тем сильнее я убеждаюсь: чем раньше мы примемся за ее реализацию, тем быстрее произойдут структурные реформы. Мы предлагали идею создания группы национальных чемпионов – компаний, которые достигли успеха не благодаря, а иногда и вопреки участию государства. Необходимо тщательно изучать их опыт, чтобы понять, что позволило им реализоваться в сложных условиях. В 2015 году Китай объявил аналогичную программу «Сделано в Китае 2025», четко сформулировав стратегические приоритеты по модернизации национальной промышленности. Нынешний конфликт между Китаем и США во многом проистекает из противоречий, возникающих в результате этой программы, направленной на взращивание глобальных чемпионов, особенно в технологическом секторе. Для этого Китай обеспечил передачу ноу-хау, «зеленый коридор» для своих компаний, процедуры приобретения иностранных структур с технологическим потенциалом в США и Канаде. Вся эта агрессивная политика тесно связана с «Made in China 2025».
Для развивающихся рынков, не имеющих сильных игроков и развитой индустрии, приоритетом является именно выращивание таких компаний. В наших предложениях 2014 года ключевым было то, что правительству не следует создавать их «сверху». Главное – взаимодействовать и объединять интересы уже существующих рыночных операторов, вовлекая их как системных игроков, на которых можно было бы строить приоритетные для государства и рынка отрасли.
Мы должны осознать, что современная конкуренция – это борьба людей с людьми. Капитал и технологии доступны для приобретения. Сегодняшняя главная потребность – это организационное совершенствование, то есть способность организаций реализовать свои идеи. Это самый серьезный вызов, с которым мы сталкиваемся внутри компаний, несмотря на обилие идей. В Казахстане нет недостатка в идеях; наш народ гениален, возможно, благодаря «генетической солянке», и отсутствию слишком жестких барьеров, устоев и догм.
Конкуренция – это не просто борьба идей, это в гораздо большей степени борьба организационных моделей крупных структур между собой. Они создают синергетический эффект, но это не результат одной лишь бизнес-идеи. Это плод внутреннего взаимодействия с людьми, в огромной степени – выстроенности внутренних процессов, работы с потребителями и переноса инноваций из одной отрасли в другую. Очевидно, что мы не можем конкурировать с компаниями уровня развитых стран. Достичь уровня Силиконовой долины крайне сложно в силу ее уникальности. Сегодня любого талантливого специалиста даже из Германии легче перевезти туда, обеспечив ему все необходимые условия. С момента создания ГАТТ (ныне ВТО) основной задачей было не создавать исключительных условий для своих игроков. Раньше это оценивалось с точки зрения поддержки экспортеров, но все страны так или иначе заинтересованы в своих национальных чемпионах. На Западе это в большей степени ориентировано на рынки, которые определяют чемпионов, к которым идут крупные заказы, тогда как у нас это пока остается на интуитивном уровне.
– Одним из серьезных барьеров в казахстанской экономике называют трудности перехода из среднего бизнеса в крупный. С какого-то момента новых крупных частных игроков появляется мало. Может ли приватизация изменить эту ситуацию?
– Это не только казахстанская, но и глобальная проблема. Около 78% компаний в мире имеют численность до 10 человек. До 98% – до 100 человек, и лишь 0,2% – свыше тысячи сотрудников. То есть масштабирование – это очень узкий сегмент. Даже самая блестящая идея нуждается в организации, способной ее масштабировать. Возьмем Google: даже гениальные планы вряд ли реализовали бы несколько человек, а не 72 тысячи сотрудников. Большая корпорация открывает большие возможности. Мы говорим, что сегодня эта проблема – как стать крупными – существует даже в развитых странах. Другая сложность заключается в том, что крупная организация может застывать, теряя способность к регенерации процессов. Главный вызов для компаний: до какого уровня можно наращивать штат, чтобы сотрудники продолжали генерировать новые знания. Сегодня эффективность достигается в структурах до 10, максимум до 50 человек, а дальше они часто становятся неэффективными. Исключение составляют лишь уникальные проекты, которые пробиваются и создают неповторимые предпринимательские корпорации. Вопрос в том, когда такие появятся у нас, потому что идея о том, что десять или пятьдесят молодых, сильных ребят соберутся и будут успешно конкурировать на уровне стартапов, больше подходит для фильмов или социальных медиа. Это напоминает истории о молодых спортсменах, которые с нуля становятся великими, но в процентном отношении это уникальная редкость. Появление крупного бизнеса – основной вызов даже в развитых странах. То есть и там остро актуальны задачи, насколько компании могут реализовывать масштабные цели. И основной барьер здесь – это организационное развитие, а не недостаток идей. Гениальные идеи редко «выстреливают» на развивающихся рынках; гораздо важнее эффективные бизнес-модели. Критически важно сформировать и найти своего лояльного потребителя, который, с одной стороны, обеспечил бы стабильность, а с другой – дал бы возможность выхода на новые рынки, то есть потенциал для тиражирования бизнеса и успеха.
– Тем не менее, качество корпоративного управления за последнее десятилетие улучшилось?
– Корпоративное управление, пришедшее из сектора крупных публичных компаний, стало восприниматься как некий догмат. Однако самым эффективным часто оказывается семейный бизнес, где нет жестко прописанных инструкций. Семейные отели или рестораны – разве там есть сложные инструкции или управление через систему сдержек и противовесов? Но работают они намного эффективнее. Само стремление внедрять корпоративное управление – это желание заимствовать лучшие практики. Это хорошо, когда есть среда, где эти практики накапливаются, развиваются и успешно применяются. Но в чистом виде взять западную модель и попытаться реализовать её здесь крайне сложно, так как отсутствует внутренняя готовность. У нас нет достаточного количества институциональных инвесторов, которые бы тщательно изучали отчетность, и мы не можем до конца понять истинную значимость стандартов корпоративного управления. Мы пытаемся перенести шаблон западных крупных корпораций на наши небольшие, зачастую плохо организованные компании. По моему опыту, это чаще не работает, чем работает. Бывают ситуации, когда в организации менее 50 человек и основатель бизнеса успешно обеспечивает её развитие. Но как только численность превышает 100 человек, те личные качества, которые обеспечивали успех, начинают вредить. Интересно, что даже на Западе часто обсуждают предельный уровень автономности управления. Мы же сегодня, внедряя корпоративное управление, хотим привнести шаблоны для корпораций с численностью уже в десятки тысяч человек. Требуется совет директоров, комитеты с независимыми директорами. Но даже если ты единственный акционер, ты не можешь достаточно влиять на компанию через эти органы. Ты вынужден создавать формальную, искусственную структуру, которая, по идее, должна принести пользу. Однако мне кажется, что подход «унисекс» – одно решение для всех – не всегда оправдан. Разные компании находятся на разных этапах развития. Когда есть один акционер, создание структуры, необходимой для компаний с большим числом институциональных инвесторов, вряд ли целесообразно. И выстраивать её только для контроля менеджмента в интересах акционера – это не работающая для Казахстана модель. Необходим критический подход к адаптации западных бизнес-практик и стандартов. Как говорилось ранее, это требует тщательного «районирования» – приспособления к местной среде и условиям.
– Каково ваше отношение к возобновлению программы IPO национальных компаний? До этого проходила приватизация дочерних структур квазигосударственного сектора. Существует ли оптимальная доля участия государства в экономике?
– Мне очень нравилась программа «голубых фишек», инициированная Григорием Марченко. Считаю, что в Казахстане должен быть свой класс «голубых фишек», тем более сейчас. Главный вызов для Казахстана – это построение экономики, отличающейся от российской. Мы сегодня, по сути, являемся небольшой и не всегда удачной копией российской экономики. Соответственно, все её проблемы начинают отражаться и на нас. Мы должны четко определить сильные стороны казахстанской экономики, приоритеты, направления, в которых следует стимулировать собственный казахстанский бизнес. Если мы этого не сделаем, будет очень сложно – мы слишком легковесны. «Голубые фишки» необходимы, и это открывает определенные перспективы. Например, новая «голубая фишка» – это «Казатомпром». Интересно, что в момент его IPO мы посещали новые стартапы в Турции. И когда приходишь к выводу, что одна наша национальная компания по размеру капитализации сопоставима с тремя стартапами в Стамбуле, у специалиста, конечно, возникают определенные вопросы.
Тем не менее, я убежден, что IPO придаст нашим компаниям больше адекватности и определенности в их действиях. Национальные компании нужно сравнивать с сопоставимыми игроками, как говорится, «яблоки с яблоками, лимоны с лимонами». Они должны быть прозрачными и понятными для инвесторов, тем самым улучшая инвестиционный имидж страны. При этом на первом этапе они могут быть не очень привлекательными. Если сравнить инвестиционные программы наших национальных компаний и их рыночную капитализацию, возникает много интересных вопросов.
Поэтому я большой сторонник IPO: это единственный способ получить справедливую рыночную оценку сегодня и привлечь новых заинтересованных инвесторов. И, вероятно, сейчас хороший момент для оценки будущей стоимости с позиций текущей исторической стоимости. Это, наверное, и есть ориентиры для правительства. Почему недооценивается тот же «Казатомпром»? Возможно, потому что рынок не в полной мере учитывает его потенциал, и, возможно, это очень перспективный эмитент в будущем. Мы должны это строить, и мы должны играть на опережение, а подход фондового рынка здесь наиболее объективен. Существует много точек зрения на справедливость рыночной стоимости. Но правильно верить в скрытый разум рынка. И рыночная оценка стоимости в долгосрочной перспективе работает.
В момент кризиса после девальвации тенге в 2015 году вы говорили, что ситуация по-настоящему изменится не после макроэкономической стабилизации, а когда бизнес заложит эту стабилизацию в свой бюджетный процесс. Произошло ли это?
– Для нас это было принципиально, поскольку девальвация вынудила нас перейти от годовых бюджетов к полугодовым. Годовой горизонт стал абсолютно непредсказуемым, планировать на год было невозможно. Нам пришлось полностью менять внутренние подходы. Процесс планирования очень важен. Он необходим для концентрации усилий всей компании и определения правильных ориентиров, а также для приоритизации задач внутри компании. После девальвации мы перешли на шестимесячное планирование, что обеспечило нам определенную гибкость. Сегодня можно сказать, что с макроэкономической точки зрения мы могли бы вернуться к годовому планированию, но для себя мы обнаружили, что полугодовое планирование для группы интереснее. Да, это более затратно, но оказалось, что шестимесячный цикл на данной стадии лучше подходит для нашей организации и позволяет быть более гибкими. Макроэкономическая стабилизация происходит, и мы не ожидаем крупных потрясений. Хотя последствия банковского кризиса еще будут ощущаться, в целом нормализация ситуации состоялась. Даже российский рубль и санкционная ситуация будут иметь скорее косвенный, а не прямой эффект. Самые сильные шоки мы пережили. Определенности стало больше, но мы предпочли остаться в рамках прежней, так называемой кризисной модели планирования на полугодовой основе. Это также связано с тем, что мы очень быстро растем, и нам легче оценивать изменения в таком формате. Если говорить о рынке в целом, то определенная стабилизация произошла, а мы больше остались в рамках прежней так называемой кризисной модели планирования.
