Когда стартап обретает масштаб

Офис Kcell New Businesses, призванный генерировать инновации, насыщен прототипами продуктов, находящихся на различных стадиях разработки. Здесь можно увидеть передовые решения: от «умных» счетчиков воды, оптимизирующих учет ресурсов, до комплексных систем безопасности для промышленных объектов, способных мгновенно детектировать возгорания или изменения в составе воздуха. Разработана технология, позволяющая железнодорожным составам автоматически останавливаться при обнаружении препятствий на путях. Даже традиционные строительные каски оснащены цифровыми модулями для удаленного мониторинга условий труда строителей или шахтеров в глубоких забоях.

Kcell New Businesses функционирует как внутренний стартап, созданный материнской компанией Kcell для поиска новых векторов развития в условиях стремительной трансформации телекоммуникационной отрасли. Вся индустрия переживает период глобальных изменений, вызванных общим кризисом, и каждая компания ищет свой уникальный ответ на современные вызовы. Kcell подошел к этому вопросу, сформировав независимую стартап-группу, которой предоставлена значительная свобода для творческого поиска, при этом сохраняя четкие рамки, диктуемые конкурентной средой и необходимостью выживания. Насколько успешно удается совмещать эти, казалось бы, противоречивые принципы, «Капитал.kz» обсуждает с Маратом Садыковым, руководителем Kcell New Businesses.

— Марат, как вы оказались во главе этого направления?

— Мой путь в компании Kcell насчитывает восемь лет, и на протяжении всего этого времени я фокусировался на продуктах, которые не являлись частью основного телекоммуникационного предложения. В частности, я занимался развитием дополнительных услуг, таких как установка мелодий вместо стандартного гудка.

— Насколько сложной была эта работа?

— Я бы не назвал ее чрезвычайно сложной, однако на эти услуги существовал стабильный спрос. В те времена многие дополнительные сервисы оплачивались через SMS, что отличалось от текущих механизмов мобильных финансовых услуг. В определенный момент я осознал, что необходимо выйти за пределы существующих форматов. Тогда мы начали активно рассматривать запуск таких сервисов, как музыкальный стриминг и мобильное телевидение. Эти проекты находились на стыке традиционных и дополнительных услуг, что стало катализатором для активного формирования новых направлений бизнеса, включая мобильные финансовые сервисы.

— Является ли это естественным этапом эволюции для любой компании в вашей сфере?

— Идеи возникают из различных источников. Иногда это прямая реакция на очевидные рыночные потребности, которые выявляет менеджмент. В других случаях идеи приходят от партнеров, которые, проведя собственное исследование рынка, предлагают перспективное сотрудничество. Нередко ценные инициативы генерируются внутри компании — сотрудники аргументированно доказывают потенциал своих предложений. В таких случаях мы запускаем пилотные проекты, по результатам которых принимаем решение о дальнейшем развитии продукта.

— Почему Kcell принял решение создать обособленную команду, полностью интегрировав ее в динамичную среду стартапов в коворкинг-пространстве SmArtPoint, которая на первый взгляд кажется малоуправляемой?

— Для успешной разработки инновационных продуктов крайне важно применять принципы методологии Agile. Мы, как команда разработчиков, давно осознавали значимость спринтов, фокуса на конкретных задачах и формирования выделенных команд. Организация Kcell New Businesses позволила нам системно внедрить эти принципы в практику. Выбор локации SmArtPoint не случаен: это пространство способствует полноценной интеграции в бизнес-процессы, характерные для стартап-сообщества. Мы стремились к большей открытости для бизнес-среды и усиленной ориентации на рынок. Чтобы эффективно демонстрировать свои продукты и подходы, нельзя оставаться закрытыми в традиционном офисе. В настоящее время мы активно взаимодействуем с резидентами SmArtPoint, реализуя совместные пилотные проекты. Здесь сосредоточено множество талантливых разработчиков, и у наших специалистов всегда есть возможность оперативно обсудить возникающие вопросы. Открытость приобретает особую важность в современном мире, поскольку многие задачи, с которыми мы сталкиваемся, уже решались кем-то ранее. Конечно, присутствует и прагматичная цель: мы видим ценность в привлечении высококвалифицированных специалистов, которых на рынке недостаточно. Если нам удастся привлечь кого-то из них в наши подразделения, это подтвердит правильность нашего выбора места и времени.

— Какие из текущих проектов зародились именно в этой новой организационной среде?

— Наше подразделение не ограничено жесткими рамками существующих направлений. У нас есть свобода для проведения пилотов, тестирования гипотез и выхода на новые рынки. Однако мы четко осознаем необходимость фокусировки на определенных задачах. По результатам обсуждений были выделены пять ключевых направлений для наиболее активного развития. Некоторые из них уже функционировали: например, мобильные финансовые сервисы (MFS), где у нас уже были наработанные экспертиза и команда. Линейка продуктов Mobi демонстрировала значительные успехи. Это одни из наших крупнейших проектов по количеству абонентов — например, у Mobi более 800 тысяч пользователей, генерирующих существенный доход. Безусловно, все осознавали важность Интернета вещей (IoT), поэтому было сразу принято решение сделать его одним из наших направлений. Мы также внимательно изучали рынок контрактных телефонов, понимая значение витрины для онлайн-продаж. Мы сосредоточились на развитии интернет-магазина, который предлагал бы телефоны в рассрочку с собственной системой скоринга. Из этого логично выросло новое направление цифровых каналов (digital channels), включающее наши мобильные приложения «Мой activ» и «Мой Kcell». Возможно, они не являются классическим новым бизнесом, но для нас это эффективный инструмент коммуникации с потребителем. И, конечно, монетизация данных. Множество продуктов так или иначе были связаны с большими данными. У нас уже было несколько пилотных проектов в разработке, такие как Direct Marketing и бонусная программа Smart. Тогда мы сформировали целое направление для извлечения максимальной пользы и ценности из огромного массива данных, которым располагает компания.

— Существуют ли примеры, когда продукт буквально зарождался из атмосферы этой творческой среды?

— Полагаю, это относится скорее не к глобальным проектам, а к реализации конкретных задач. Мы стремимся к нестандартным подходам в решении типовых проблем. И с такими ситуациями мы сталкиваемся довольно часто, когда команда генерирует уникальные идеи в рамках уже существующих продуктов. В меньшей степени это заметно клиенту, но за каждым решением стоит интересная история, часто связанная с нестандартными находками. Если говорить о процессе решения задач, крайне важно постоянно держать в фокусе ценность для клиентов.

— Эта ценность находит отражение в финансовых показателях?

— Прежде всего, в ценности для потребителя. Когда перед нами стоит множество задач, определить, что именно нужно сделать в данный момент, бывает крайне сложно. И тут решающее значение имеет понимание, какую ценность это принесет конечному пользователю. Облегчит ли это его жизнь, предоставит ли новые возможности, обеспечит ли доступ к более качественному контенту.

— Какими инструментами измеряется эта ценность? Как обеспечить объективность оценки?

— Мы сотрудничаем с партнерами — исследовательскими и социологическими агентствами, которые привлекаются для проведения точечных исследований по мере необходимости. С другой стороны, при освоении новых направлений возможны не только успехи, поэтому у нас есть определенный кредит доверия. Однако, если новый продукт демонстрирует недостаточную эффективность, важно честно признать это и переориентировать ресурсы на более перспективные русла.

— Бывают ли случаи, когда инвестиции не окупаются?

— Важно учитывать не только прямые финансовые вложения, но и время, затраченное командой на проект. Это инвестиции, которые не всегда учитываются. Когда мы приступаем к новому проекту, в работу вовлекаются юристы, финансисты. Если команда работала над продуктом 4-5 месяцев, а он не «выстрелил», то потери, даже только по трудозатратам, оказываются весьма существенными. Ведь та же команда могла бы работать над другим проектом, который принес бы значительно больше пользы.

— Каково соотношение между успешными и безуспешными проектами в Kcell New Businesses?

— Наш баланс является положительным, поскольку мы стараемся двигаться в тех направлениях, которые уже доказали свою жизнеспособность на других рынках. Мы не стремимся осваивать совершенно новые территории. Наши ключевые направления в первую очередь используют существующие преимущества оператора. Например, мобильные финансовые сервисы (MFS) базируются на устоявшихся пользовательских привычках, таких как оплата через SMS. Они также опираются на обширный объем информации об абонентах, которой мы располагаем, и на использование номера телефона в качестве платежного идентификатора. Можно утверждать, что мы выбираем те сферы, где уже обладаем определенными конкурентными преимуществами.

— Насколько сложно признать, что выбранное направление оказалось тупиковым?

— Вы абсолютно правы, это своеобразный капкан. Крайне важно не поддаваться эмоциям, сохранять трезвый взгляд на цифры и активно собирать объективную обратную связь. Если удается оставаться объективным, то принятие таких решений становится возможным. Числовые показатели всегда дают много информации о состоянии бизнеса, поэтому критически важно иметь правильно выстроенную управленческую отчетность. И, конечно, не пытаться обмануть себя или команду. Просто генерировать идеи — занятие, безусловно, увлекательное, но для бизнеса оно приносит мало пользы. Существует множество соблазнов постоянно начинать новые проекты и продукты. Нам часто кажется, что мы сильны и компетентны в совершенно новых областях. Ключом к правильному развитию является четкий фокус на продукте.

— Какие конкретные результаты достигнуты вашей сфокусированной командой?

— Среди наших достижений — микроплатежи в рамках MFS, которые удовлетворяют потребности широкого круга пользователей. В этой области всегда есть потенциал для роста. Например, оплата услуг общественного транспорта и парковок — это хорошо понятный и распространенный алгоритм использования MFS. Мы и наши коллеги по рынку высоко оцениваем потенциал этой технологии. В перспективе пользователи смогут совершать платежи в обычных магазинах с помощью своего телефона. Также мы планируем предоставить абонентам возможность получения кредита на баланс мобильного телефона. Другое важное направление — Интернет вещей (IoT). Оно находит множество применений в строительстве и сельском хозяйстве, позволяя нашим клиентам экономить время и ресурсы. В этих сферах мы работаем в ответ на конкретные запросы крупных компаний, с которыми сотрудничаем. Что касается монетизации данных, здесь также существует масса сценариев использования. Это могут быть рекламные кампании, когда мы предлагаем актуальный контент нашим потребителям через различные каналы. Или же продажа обезличенной информации клиентам, которая помогает им принимать обоснованные бизнес-решения. Простой пример: компания желает установить «умный» билборд таким образом, чтобы его видела максимально релевантная аудитория. Мы можем предоставить обезличенные массивы данных, которые помогут бизнесу принять правильное решение и избежать неэффективного расходования ресурсов.