Аджайл в подарок

Современный бизнес-ландшафт характеризуется растущими требованиями и снижением предсказуемости. Технологические инновации кардинально трансформируют рынки, а высокая мобильность потребительского спроса заставляет целые экономические отрасли адаптироваться. В этих условиях ключевым вопросом становится сохранение и укрепление рыночных позиций.

Мобильный оператор Kcell, один из первопроходцев сотовой связи в Казахстане, отметил свой 20-летний юбилей, преподнеся ценный подарок своим корпоративным партнерам. Около 100 крупных компаний и свыше 200 представителей малого и среднего бизнеса были приглашены на эксклюзивный бизнес-семинар, который провела известный российский Agile-коуч Анна Обухова.

Внутренняя трансформация Kcell: курс на стартап-модель

Открывая мероприятие, Вадим Лю, директор по развитию бизнес-рынка АО «Кселл», откровенно рассказал о вызовах, с которыми столкнулась компания. «Стагнация мобильного рынка — это реальность. Однако риски, связанные с цифровизацией, существуют во всех секторах, будь то финансы, ритейл или страхование. Именно поэтому мы пригласили спикера, способного рассказать о новых подходах к управлению, которые необходимы всем нам», — отметил он, призывая участников к диалогу.

Вадим Лю задал тон открытой дискуссии, поделившись опытом реформ внутри Kcell. Для диверсификации портфеля услуг и предотвращения кризисных явлений, компания с марта текущего года начала внедрять модель «внутреннего стартаперства».

В структуре Kcell были сформированы несколько компактных и независимых команд разработчиков, которые, тем не менее, пользуются ресурсами материнской компании. Их задача — создание новых бизнес-инструментов в приоритетных направлениях, таких как мобильные платежи, Big Data, электронная коммерция и цифровой контент.

По словам спикера, особое внимание уделяется проектам, создающим синергетический эффект в сочетании с основной деятельностью — мобильной связью. «Эти инициативы отличают нас от конкурентов и создают для клиентов дополнительную ценность, что укрепляет позиции бренда», — подчеркнул Вадим Лю. Он также признал, что такая независимость требует значительных усилий и постоянного диалога с руководством компании.

По мнению Вадима Лю, любая организация, решившая развивать выделенные направления, должна провести аудит внутренних процессов. Он указал на частую проблему, когда департаменты не имеют общих целей, а их взаимодействие усложнено бюрократическими процедурами.

Главным же барьером является хронический дефицит технических ресурсов. «Часть компании может скептически относиться к стартапам, считая их деятельность несерьезной. Мы постарались максимально оградить эти команды от негативного влияния, и в ответ они заряжают нас своим энтузиазмом и атмосферой поиска, — поделился Вадим Лю. — У каждого стартапа есть четкая цель: вывести на рынок продукт-лидер. Деньги для нас — ключевой показатель спроса. Если мы видим, что проект теряет перспективу, мы быстро меняем курс. Важно не бояться экспериментировать, но каждый шаг и результат необходимо анализировать. Критерий успеха один — зрелый продукт, готовый к продаже под брендом Kcell».

Переход от устаревших принципов управления

Опыт внутренней трансформации Kcell вызвал живой отклик у аудитории. Стало очевидно, что тема адаптации к новым реалиям актуальна для компаний из самых разных секторов рынка.

Одним из эффективных ответов на современные вызовы является внедрение Agile, а точнее — бизнес-гибкости (business agility). Однако не все до конца понимают практическую суть этого подхода. Поэтому выступление Анны Обуховой, ключевого спикера семинара, было встречено с особым интересом.

Резюмируя ее выступление, можно сказать, что Agile — это не набор волшебных рецептов, а глубоко научная система управления, опирающаяся на знания из области биологии, физиологии и психологии как отдельной личности, так и коллектива.

Анна Обухова считает, что четвертая промышленная революция ставит человечество на грань потери самоконтроля. «Люди не успевают адаптироваться к изменениям. Существует прогноз, что к 2030 году человеческий мозг может отказаться воспринимать новую информацию из-за перегрузки, — заявила она. — Мы живем в сложной среде, полной экспериментов и свободы выбора, и мы не знаем, какие изменения нас ждут».

Проблема многих современных компаний заключается в их приверженности консервативным моделям управления, которые подходят для простых или конвейерных производств. В то же время мир переходит в состояние полного беспорядка, что значительно сложнее даже домена хаоса, где есть хотя бы начальная точка отсчета.

Agile: в фокусе — продукт и клиент

Agile — это прежде всего концентрация на потребностях пользователя, глубокое изучение его запросов и умение выстраивать диалог. Далее следует командная работа над продуктом с постоянными консультациями с клиентами для проверки соответствия их ожиданиям. «Компании часто становятся жертвами „галлюцинаций“ создателя продукта, который верит в свою идею без реальной проверки. Не создавайте то, что нравится только вам. Постоянно собирайте обратную связь от клиентов, и если она негативная — немедленно корректируйте курс, не тратя ресурсы на бесперспективный проект», — советует Анна Обухова. — Цель достигается через прозрачность процессов и быстроту принятия решений. Ключевое слово — „скорость“, и Agile является идеальным инструментом для ее достижения».

Спикер особо отметила, что скорость и эффективность в Agile достигаются не за счет эксплуатации сотрудников. Речь идет о полной концентрации команды на продукте и клиенте, что позволяет избежать потерь времени. «В Agile-культуре не принято мотивировать исключительно деньгами. Оплата труда должна быть такой, чтобы люди не думали о финансах. Главный мотиватор — это удовольствие от совместного достижения целей», — пояснила Анна Обухова.

Agile-трансформация: начало с делегирования полномочий

Как запустить процесс Agile-трансформации? Анна Обухова скептически относится как к массовым «мозговым штурмам», так и к волюнтаристским решениям. Наука дает более точный ответ: человеческий мозг наиболее продуктивен в поиске решений в состоянии спокойствия и внутренней сосредоточенности.

Бизнес-алгоритм может выглядеть так: для решения проблемы создается дискавери-команда из 2–3 экспертов из разных сфер. Они освобождаются от рутины и погружаются в творческую среду для генерации идей. Затем эстафету принимает скрам-команда из 8–9 человек, чья задача — за 3–4 недели сфокусированной работы превратить идею в прототип продукта. На финальном этапе небольшая стартап-команда выводит на рынок новую услугу.

Однако для работы такой системы недостаточно простого приказа, ведь командный подход в Agile не работает. Необходимо обеспечить высокий уровень личной энергии и вовлеченности каждого участника. Для этого им нужно делегировать полномочия. «Нельзя держать людей в рамках жестких офисных иерархий. Ограничения снижают уровень дофамина, адреналина и тестостерона, что подавляет желание исследовать и творить, — объясняет Анна Обухова. — Передавая власть, мы растим лидеров. А лидер — это свободный исследователь, который хочет искать новое и чувствует в себе силы для этого. Команда, состоящая из лидеров, многократно продуктивнее».