Уволить нельзя оставить

Вы когда-нибудь сталкивались с ситуацией, когда в вашей компании работает высокоэффективный сотрудник, но он постоянно вступает в конфликты с командой и руководством, подрывая корпоративный дух? Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с подобной ситуацией.

Работая с владельцами бизнеса, клиентами компании «Бизнес-Конструктор», я часто получаю вопрос о том, как поступать с таким сотрудником. Часто оказывается, что ситуация продолжается уже долгое время, а руководитель компании, словно парализованный, боится предпринять шаги для её разрешения.

Здесь стоит вспомнить важное правило управления бизнесом: если в бизнесе возникает проблема, её нужно решать, иначе она начнёт разрушать бизнес. Это своего рода «бизнес-иммунитет» — нельзя позволять проблемам развиваться.

Давайте разберём, как поступать в ситуации с проблемным сотрудником, чтобы сохранить эффективность компании, не подрывая при этом командный дух.

Начну с основных принципов построения сильной команды, которым я обучаю владельцев бизнеса на программах Школы Системного Бизнеса «Бизнес-Конструктор».

Первое и самое важное правило: не каждый сотрудник — ваш сотрудник. Каждый человек представляет собой сформированную личность, и его способность измениться ограничена. Характер формируется на протяжении всей жизни под влиянием генетики, окружения, опыта. Соответственно, идея изменить сотрудника в процессе работы в компании достаточно утопична. Вы можете развивать его профессиональные навыки, но характер, как правило, остаётся неизменным. Поэтому для построения сильной команды важно подбирать людей, подходящих по личностным качествам. К таким качествам относятся честность, порядочность, позитивный взгляд на жизнь, ответственность, отсутствие склонности к конфликтам и обидчивости, способность принимать обратную связь, терпение, умение прикладывать усилия для достижения результата.

Если человек не соответствует требованиям компании по личностным качествам, с ним лучше не работать, каким бы ценным профессионалом он ни был. Находясь на рабочем месте, сотрудник не только выполняет свои обязанности, но и влияет на своих коллег. Мы становимся тем, с кем общаемся, и корпоративная культура компании складывается из принципов и ценностей, привнесённых всеми сотрудниками. Если личностным качествам сотрудников не уделяется внимания, корпоративная культура становится посредственной, а иногда и проблемной. Таким компаниям сложно достигать значительных результатов на рынке.

Однако даже если вы приняли принцип требовательности к личностным качествам сотрудников, мало выявить неподходящего сотрудника. Далее следует решить, можно ли попрощаться с этим человеком. Тем более, если этот сотрудник — профессионал, от которого многое зависит в компании. Способность заменить человека напрямую зависит от того, как выстроен бизнес.

Важно понимать, что одним из критериев системности компании является отсутствие незаменимости сотрудников. То есть если сотрудник по какой-то причине не подходит, мы должны иметь возможность его заменить без ощутимого ущерба для компании. Ответ на вопрос «как заменить проблемного сотрудника?» следует начинать с вопроса «как должна быть построена компания, чтобы мы могли безболезненно менять сотрудников?». Если попытка замены человека опасна для бизнеса, мы вынуждены мириться с ситуацией, что не очень хорошо, так как собственник компании становится заложником созданной им системы.

Чтобы компания могла безболезненно менять сотрудников, важно обеспечить два параметра: эффективную организационную структуру и сильную функцию рекрутинга.

Эффективная организационная структура позволяет чётко понимать функционал каждого сотрудника и его взаимодействие с другими. Проблема многих компаний заключается в «гибридности» структур, когда сотрудник выполняет разнообразный набор функций, часто слабо связанных. В таких случаях задача замены сотрудника может стать крайне сложной. Ведь если сотрудник уйдёт, неясно, какие задачи передавать его преемнику.

Эффективная организационная структура подразумевает наличие чётких центров ответственности за ключевые зоны компании — маркетинг, продажи, производство и т.д. Каждый сотрудник должен быть сфокусирован на узком наборе задач, а взаимодействие между сотрудниками регламентировано бизнес-процессами. При таком подходе мы можем быстро ввести новичка в должность без значительной потери эффективности компании. Рекомендуется иметь программу вводной адаптации — систему обучения новых сотрудников, позволяющую за короткий срок привести новичков к требуемому набору компетенций. Многие наши клиенты, внедрившие такую систему, значительно ускорили рост своих компаний.

Для поиска подходящего новичка на замену неподходящему сотруднику в компании должна быть эффективная функция рекрутинга. В условиях современного рынка труда для поиска кандидата на вакансию приходится пересмотреть сотни резюме и провести десятки собеседований. На закрытие одной вакансии у одного рекрутера уходит в среднем более 35 рабочих часов. Поэтому ни у одного руководителя не будет достаточно времени на качественный поиск кандидатов самостоятельно.

Я рекомендую, чтобы в структуре компании был штатный рекрутер, сфокусированный на подборе персонала. Если рекрутера нет, компания должна иметь способность быстро и качественно закрывать вакансии, например, привлекая внешнее агентство.

Только обеспечив эффективность организационной структуры и способность быстро и качественно закрывать вакансии, у компании появляется возможность с минимальными потерями заменять неподходящих сотрудников.

Итак, если в вашей компании выстроена организационная структура и решён вопрос с рекрутингом, стоит ли сразу менять эффективно работающего сотрудника, с которым возникают проблемы личностного характера?

Здесь важно разобраться в причинах проблемы — действительно ли сотрудник не соответствует корпоративной культуре или он оказался в условиях, которые вынуждают его вести себя так?

При возникновении регулярных проблем в коммуникации между сотрудником и командой необходимо провести разговор с сотрудником и выяснить его взгляд на причину конфликтов. Возможно, для объективности следует пообщаться и с другими сотрудниками, вовлечёнными в конфликт. Если выяснится, что конфликты возникают не по причине личности сотрудника, а из-за других факторов, например, неэффективности бизнес-процессов, следует обсудить причины ситуации и принять план её разрешения.

Если всё же проблема в личностных качествах, прежде чем переходить к радикальным мерам, стоит дать обратную связь сотруднику и объяснить, что такое поведение неприемлемо и может привести к негативным последствиям в его карьере. Если сотрудник услышит и проявит желание измениться, стоит дать ему шанс, но только один и с ограничением по времени — например, 2 недели. Если будут заметны улучшения, можно пытаться продолжать улучшать ситуацию. Но шансы малы, так как люди практически не меняются.

Здоровая корпоративная культура — это сильный «предохранитель», защищающий от конфликтов в команде. Это то, над чем нужно постоянно работать собственнику и ключевым руководителям. Важно доносить людям, что конфликты — это опасные вирусы, разрушающие организацию изнутри и направляющие энергию в деструктивное русло. Это кропотливая работа по повышению осознанности людей. Для достижения результата потребуется время, но сильная корпоративная культура может стать важным активом компании, усиливающим её успех в будущем.

Для успешного развития корпоративной культуры не забывайте о первом принципе построения сильной команды: не каждый сотрудник — ваш сотрудник. Если в коллективе оказался токсичный человек, лучше заменить его на подходящего по личностным качествам профессионала. На рынке труда они есть, просто нужно качественно их искать. Здесь на помощь придёт функция рекрутинга.

И напоследок — задайте себе вопрос: если бы вы сейчас формировали команду с нуля, кого из текущих сотрудников вы бы взяли на работу? Ответили? Именно эти люди — ваши настоящие сотрудники. Остальные — это проблемные сотрудники, с которыми нужно что-то делать. Если в бизнесе есть проблема — её нужно решать, помните? Задумайтесь об этом.