Beta
Beta
Асхат Мурзабаев, выдающийся казахстанский инженер-разработчик, обладающий опытом работы в Кремниевой долине и крупной британской банковской группе Barclays, известен не только своими профессиональными достижениями, но и значительным вкладом в благотворительность. Заработав более 2 миллионов долларов, он пожертвовал всю эту сумму в международную организацию, занимающуюся борьбой с раком. В настоящее время Асхат Мурзабаев является сооснователем сервиса Hipo.kz, чья деятельность сосредоточена на поиске и помощи в трудоустройстве высокопотенциальных казахстанских специалистов в ведущие мировые компании. О своих проектах и обширном опыте работы за рубежом Асхат Мурзабаев рассказал в интервью корреспонденту центра деловой информации Kapital.kz.
— Асхат, начнем с вашего зарубежного опыта: работы в Twitter, финансовых структурах Barclays и разработках для Microsoft. Каковы ваши главные впечатления и наиболее запоминающиеся случаи?
— На самом деле, мне было сложно что-либо сравнивать, поскольку я приехал в США после третьего курса университета и практически не имел серьезного профессионального опыта. Были лишь небольшие локальные проекты. Поэтому в США всё казалось мне совершенно новым. Я, как говорят, начинал «с чистого листа» и стремился максимально усвоить все, что видел и узнавал.
Первое, что там по-настоящему поражает, — это отношение к человеческому капиталу и принципиально иные процессы. Возвращаясь домой, я могу отметить, что многие крупные казахстанские компании, особенно инновационные игроки в сфере IT, активно внедряют схожие модели в разработке и развитии проектов. Поэтому существенных различий в рабочих процессах я не наблюдаю. Конечно, мы можем уступать в качестве кадров в некоторых областях, но дефицит квалифицированных специалистов ощущается и в США. И еще одно заметное отличие: здесь часто идет снег, а в Сан-Франциско — гораздо реже. (Смеется.)
— Поделитесь, пожалуйста, приобретенными знаниями и опытом, полученным в ходе сотрудничества с зарубежными профессорами.
— Было бы некорректно утверждать, что уровень разработки за рубежом значительно выше. В Казахстане технологии доступны и активно используются, но не всегда в полной мере. Этому есть ряд причин: во-первых, объемы проектов зачастую меньше, а во-вторых, уровень профессионализма в целом может быть ниже, не касаясь отдельных выдающихся личностей. Я считаю, что в Америке иная система мотивации. Люди там глубоко заинтересованы в развитии продукта, демонстрируя высокую энергичность и вовлеченность в выполнение задач.
— Выходит, в конечном итоге все сводится к человеческому фактору? Не к технологиям или прогрессу, а к людям?
— Именно так. IT — это сфера, где успех на 90%, а то и на все 100% зависит от людей. Все подходы, применяемые в Соединенных Штатах, доступны в Казахстане и любой другой стране. Технологии открыты, и их можно использовать, но ключевое — это развитие человека, его способность правильно применять эти инструменты. В Америке существует большой класс опытных специалистов — seniority, которые работают в этой области давно и активно делятся своим опытом. В Казахстане IT-сфера еще относительно молода, и у нас пока не так много профессионалов, способных передавать свои знания и опыт следующим поколениям.
— То есть, чтобы достичь сопоставимого уровня опыта, как на Западе, необходимо активно обучать персонал?
— Да, это фундаментальный аспект. В любой компании есть три важнейших элемента — 3P: people (люди), product (продукт), profit (прибыль). И работают они именно в такой последовательности. Многие задаются вопросом: почему персонал обучают даже в сетях фастфуда, таких как «Макдоналдс» или «Бургер Кинг», где работа кассира не кажется сложной? Между тем, многие менеджеры в IT считают, что если человек работает с информационными технологиями или дизайном, он достаточно умен, чтобы освоить все самостоятельно. На самом деле, я убежден, что людей необходимо систематически развивать.
В Казахстане такая практика уже внедряется во многих компаниях, особенно в представительствах международных корпораций. Однако проблема сохраняется, и ее нужно активно решать. Безусловно, каждый человек должен стремиться к саморазвитию, но для профессионального роста необходима также поддержка и развитие со стороны менеджера. Если говорить о причинах нашего отставания в некоторых областях, это не связано с тем, что мы хуже или лучше. Дело в качестве образования, опыте работы, и это все — вопросы времени. Наша сегодняшняя цель — максимально ускорить развитие, повысить производительность, только так мы сможем быть конкурентоспособными в нынешнем столетии.
— В одном из своих интервью вы упоминали: «Я… уронил систему Твиттера, ресурс не работал целый час по всему миру. В тот день я получил немало дружеских сообщений о том, как же я облажался». Можете рассказать об этом случае подробнее?
— Это произошло достаточно давно. Я тогда написал новую, самостоятельную компоненту. Вообще, в Twitter процесс разработки организован так: ты создаешь компоненту, добавляешь ее в систему, она проходит многоуровневое тестирование, и только потом ее заливают на сервер. Первоначально она становится доступной 1% пользователей, и нагрузка на нее постепенно увеличивается. Проблема была в том, что моя система успешно проходила все тесты на малых объемах данных, но я допустил ошибку. Я даже понимаю, в каком именно месте она была допущена.
На небольших объемах всё функционировало отлично, ошибка себя не проявляла. Однако когда пошли значительные объемы, она начала потреблять очень много оперативной памяти. Поскольку сервис был построен на микросервисной архитектуре, где каждый микросервис имеет определенные ресурсы, эта система начала активно поглощать ОЗУ. У нее был каскадный эффект: когда одному сервису не хватало ресурсов, он запрашивал свободную память у других и поглощал ее. Этот процесс повторялся вновь и вновь. В итоге ошибка «съела» всю доступную память, и в какой-то момент общая система просто отказала. Стало непонятно, откуда и почему произошел сбой. Я, будучи разработчиком, а не системным инженером, который занимается восстановлением сервисов, наблюдал, как системный инженер останавливал один сервис, память освобождалась, но тут же другой, «голодный» сервис снова начинал ее поглощать, и система снова падала. Это выглядело как постоянные перезапуски и падения. Необходимо было выявить источник утечки памяти — мы определили, где она происходит, затем нашли виновника, и стало ясно, что это был я. (Смеется.)
— Асхат, какие основные тенденции вы видите в мире IT-технологий? Как изменился этот рынок в Казахстане сегодня? Ваши прогнозы?
— В мире продолжает расти мобильный трафик. Мы наблюдаем, как все больше людей выходят в интернет со своих мобильных устройств. Если раньше сеть использовалась в основном для чтения, то сегодня с телефонов люди пишут, смотрят видео, слушают музыку, общаются. Также активно совершаются онлайн-покупки, и исследования 2015 года показали значительный рост платежей с мобильных устройств, причем темпы этого роста стремительно увеличиваются.
С другой стороны, следует отметить развитие носимых технологий (wearable tech). Это различные гаджеты, которые мы носим на себе: Apple Watch, умные кольца, браслеты для здоровья, фитнес-трекеры. Мир движется к увеличению количества таких устройств. Соответственно, мобильные приложения будут получать о вас еще больше данных. Если раньше контроль над пользователем в интернете ограничивался браузером, то теперь приложения могут определять ваше местоположение, фиксировать, что вы снимаете, и когда вы это делаете. С одной стороны, это пугает, что третьи лица получают так много личной информации, но с другой — это может быть невероятно полезно. Особенно в медицине, где это может повысить качество и доступность услуг. Существуют гаджеты, способные измерять уровень сахара в крови, выявлять вирусы. Такие устройства помогают по различным признакам определить ваше состояние здоровья, возможные симптомы и проблемы, даже уровень стресса и многое другое.
Прогнозирование становится очень доступным, и это устраняет необходимость бороться с последствиями, поскольку проблемы можно выявить на ранней стадии и предотвратить. Это и есть так называемая превентивная медицина.
Что касается Казахстана, в годы кризиса IT, по моему мнению, является одной из самых быстрорастущих сфер. Многие компании в этой области продолжают активно увеличивать свою прибыль. Если обратиться к крупным игрокам, таким как Kolesa.kz, Krisha.kz, Lamoda, HiPO.kz, Choco-группа, мы все демонстрируем финансово положительные результаты. Например, наш проект HiPO.kz, запущенный год назад, уже достиг стадии финансовой безубыточности, то есть мы покрываем свои операционные расходы. Я думаю, что в 2016 году, когда для многих инвесторов выбор направлений для вложений стал неочевиден из-за «проседания» недвижимости и природных ресурсов, IT будет одним из тех направлений, куда можно инвестировать, поскольку это относительно низкорисковые активы.
Сейчас наш проект находится на этапе, когда мы подтвердили нашу бизнес-модель, обеспечили финансовую устойчивость и покрываем все расходы. В настоящее время мы ведем переговоры о привлечении новых инвестиций для расширения штата и продуктовой линейки. Мы общаемся с международными фондами из Франции, Англии, но и здесь, в Казахстане, я вижу интерес к интернет-проектам.
— На чем зарабатывают интернет-проекты?
— Все зависит от конкретной бизнес-модели проекта. Например, медийные порталы, такие как Kapital.kz, Tengrinews.kz, в основном получают доход от рекламы, баннеров и т. д. Есть модели, как у Lamoda.kz, которые зарабатывают на прямых продажах товаров. Существуют модели B2C (business to customer — бизнес для потребителя), когда, к примеру, Lamoda продает товар конечному покупателю. Есть B2B (business to business — бизнес для бизнеса), например, HiPO.kz, где бизнес продает компаниям доступ к базе кандидатов. Также существуют модели B2G (Business to Government — бизнес для правительства) и другие.
Бизнес-модели не ограничиваются лишь продажей рекламы. В Казахстане не так много ресурсов, которые бы генерировали очень большой доход исключительно от рекламы. Казахстанский рынок находится под сильным влиянием и давлением: с одной стороны — Китай, с другой — соседняя Россия. У них огромные рынки.
Вы, вероятно, уже заметили, что многие успешные интернет-проекты из этих стран заходят на казахстанский рынок и добиваются здесь успеха.
Для казахстанских стартапов я могу дать два ключевых прогноза и совета: либо стать суперлокальным продуктом, чьи преимущества будут заключаться именно в уникальной локализации. Это должны быть такие услуги, которые зарубежные партнеры не смогут качественно предоставить. Второй вариант — быть международным, используя Казахстан как плацдарм для старта, тестирования бизнес-идеи и формирования аудитории и связей, а затем масштабироваться на новые рынки. Это два основных пути, потому что сегодня мы видим активный приход новых игроков и усиление конкуренции. Любой новый игрок потенциально может вытеснить вас, но есть и множество историй, когда локальный продукт оказывался сильнее международных конкурентов. В качестве примера можно привести Chocolifeme. Когда в 2012-2013 годах на казахстанский рынок вышел такой сильный российский игрок, как Biglion, он не смог адаптироваться из-за отсутствия связей с местными партнерами и клиентами. В итоге, несмотря на значительные маркетинговые бюджеты, они через некоторое время решили уйти.
— Касательно международных проектов… Вы сторонник глобализации, как вы к ней относитесь? Что для вас глобализация?
— Я не склонен к сильной вере в глобализацию. Я смотрел один из TED-выступлений, посвященных глобализации, и в какой-то мере согласен со спикером. Мы часто говорим, что интернет открыл огромные возможности, стер границы и т. д. Но, с другой стороны, люди по-прежнему остаются локальными — это нормально и логично, ни хорошо, ни плохо. Если сравнивать количество международных звонков с местными, то в процентном соотношении ничего существенно не изменилось: звонки за рубеж составляют 4-5%. Обмен денег и валюты работает аналогично: 3-4% операций приходится на зарубежье. Объемы путешествий — пройденных километров — локальных поездок мы совершаем больше, чем международных. Если рассматривать такие конкретные метрики, то можно сделать вывод, что глобализация как таковая в полной мере отсутствует. Люди остаются такими же локальными, как и раньше. Я не являюсь ярым противником глобализации, конкуренция — это хорошо. Когда на рынок приходят новые игроки, это стимулирует развитие, улучшение сервисов и т. д. В ином случае мы остаемся равнодушными. На каждом интервью нас спрашивают: «Такая-то компания — ваши конкуренты, как вы на это реагируете?» Могу сказать, что мы стремимся демонстрировать свои лучшие качества и боремся за внимание каждого нашего пользователя. Я рассматриваю это как стимул становиться лучше.
— Асхат, расскажите о вашем проекте HiPO.kz. Каков ваш подход в работе с персоналом?
— Проект HiPO.kz мы начали разрабатывать в апреле 2014 года и запустили в ноябре того же года. Уже через год мы вышли на финансовую безубыточность. Чем мы занимаемся? Мы помогаем крупным международным компаниям развивать бренд работодателя. В основном наша задача — показать соискателям и рынку труда атмосферу и культуру внутри компании.
Таким образом, кандидаты, еще до похода на собеседование, могут определить для себя, соответствует ли культура этой компании их ожиданиям и хотят ли они там работать. Вы можете быть отличным профессионалом, например, журналистом, но, возможно, Bloomberg подходит вам больше, чем Financial Times, если в первом более гибкий график, который вас устраивает, или там разрешают приводить домашних животных и т. д. Это те аспекты, на которые человек обращает внимание после определенного этапа карьеры.
Возьмем, к примеру, банк 1 и банк 2: зарплаты их сотрудников будут примерно на одном уровне, плюс-минус 10-15%. Однако многие люди не готовы менять работу с 300 000 тенге на другую, где платят 330 000 тенге, если нет других преимуществ. Они будут готовы к переменам, только если появятся дополнительные возможности: более удобное расположение, бесплатный кофе, социальный пакет или интересные проекты, которыми занимается компания. Мы стремимся помочь соискателю еще до собеседования получить больше информации о компаниях и их культуре, чтобы разговор с рекрутером был более содержательным.
Для меня самое неприемлемое, когда человек приходит на собеседование на определенную позицию и начинает расспрашивать меня о HiPO.kz во время интервью. Я сразу понимаю, что такой сотрудник нам не подходит. Если человек никогда не пользовался нашим сервисом и ничего о нем не знает, чего тогда от него ожидать? Соискатель не провел предварительного исследования. Таким образом, мы помогаем людям лучше узнавать о компаниях и их корпоративной культуре.
Что касается моего личного опыта подбора персонала, если я ищу разработчика, для меня крайне важно, чтобы человек пользовался нашим сервисом и мог выявить какие-то недостатки или изъяны. Если он готов открыто о них говорить — это прекрасно. С другой стороны, найти проблему — это лишь часть дела, ведь ее еще необходимо решить. Технические навыки я могу оценить, дав задачу и определив профессионализм, но так называемые soft skills необходимо выявлять во время собеседования.
Для меня очень важно, чтобы сотрудник был «адвокатом продукта». Если человек, придя на собеседование, заявляет, что не имеет представления о продукте и никогда им не пользовался, это уже о многом говорит. В стартапе крайне важно быть профессионалом и уметь открыто указывать на нюансы. Я, как руководитель, часто слышу от инженеров подсказки или советы: если я забыл закрыть задачу (task) и кто-то это заметил, мне просто говорят об этом. Следовательно, у нас достаточно либеральная система управления. Она работает горизонтально, где каждый член команды берет на себя задачи и выполняет их.
Каждый сотрудник постоянно анализирует продукт и думает, как его можно улучшить, и почему именно то или иное решение будет удобнее для нашего пользователя. Я, конечно, понимаю, что человек мог и не пользоваться нашим сервисом, но если он даже не удосужился узнать, чем занимается компания, идя на собеседование, это все же показательный момент.
В стартап-проектах это особенно важно, так как у нас небольшая команда, и мы очень тщательно подходим к подбору. Есть такое выражение: «hire slowly – fire fast» (нанимай медленно, увольняй быстро). Это оправдано тем, что человек, который «не подходит» компании по корпоративной культуре (по «ДНК»), обычно демотивирует всех остальных сотрудников. Он своего рода «сорняк», который может навредить всему коллективу. Поэтому, на мой взгляд, лучше не нанимать таких сотрудников. В противном случае, такой человек может испортить отношения в компании, создать низкий моральный дух, и в итоге все равно уйдет.
Моя модель руководства заключается в том, чтобы не нанимать сотрудника до тех пор, пока это не станет абсолютно жизненно необходимо. Например, когда мы запустились, у нас не было маркетолога. Эту функцию выполняли все мы. До сих пор в отделе продаж у нас не так много специалистов, потому что основную работу выполняют наши партнеры, а также мы сами ходим на встречи и «продаем» продукт. Даже я, будучи инженером, развивающим продукт, участвую в переговорах и стараюсь продавать нашим компаниям-клиентам. Я понимаю, что пока сам не определю, что важно для этих компаний, что работает, а что нет, я не смогу нанять лучших менеджеров по продажам.
— Как вы работаете с людьми? Вы нанимаете их, а затем мотивируете, или изначально работаете уже с замотивированным персоналом?
— Сейчас «время войны за таланты», и мы готовы к тому, что у человека могут отсутствовать определенные навыки. Однако я всегда подчеркиваю: многие компании нанимают людей, потому что у них отсутствуют слабости. То есть, когда спрашивают, что вы думаете об Асель, и о ней говорят, что она «неплоха», это может означать отсутствие слабых сторон, но и сильные стороны при этом отсутствуют.
Когда у человека нет выраженных сильных сторон, это очень плохо. Я не нанимаю таких людей. Мы иногда готовы рассмотреть кандидатов с годовым опытом работы, а порой и вовсе без него, если они докажут свой потенциал. Бывают случаи, когда кандидат приходит и говорит: «Я знаю, что вы работали с такими-то компаниями, но почему вы не работаете с этими?» В таком случае я понимаю, что человек провел исследование (research) и обладает аналитическим складом ума. Он проделал «домашнюю работу» и, прежде чем что-либо предложить или просто прийти, тщательно продумал разговор. Это по-настоящему здорово! Гораздо хуже, когда человек знает, что такое HiPO.kz, но не провел никакой предварительной работы. Напротив, когда ты даже не просил о чем-то, а человек самостоятельно проделал эту работу — это отлично, это говорит о его ответственности и активной позиции. Для меня это показатель потенциала: это значит, что в ответственный момент такой человек всегда сможет проявить себя и предложить ценную идею.
— Расскажите, пожалуйста, как вы ведете свой бизнес? Какими принципами руководствуетесь?
— Мы работаем по модели B2B, и для нас принципиально важно, чтобы наш бизнес-клиент остался довольным, и мы помогли ему решить конкретную проблему в сфере имиджа работодателя и на рынке труда. Когда мы понимаем, что нашему партнеру нужен продукт X, Y, Z, а мы можем предложить только A, B, C, мы открыто об этом говорим — что у нас есть и что мы можем предоставить.
С одной стороны, стартап должен быть гибким, с другой — он должен быть сфокусированным. Мы всегда открыто говорим о том, что не можем полностью решить все проблемы, и что какие-то ожидания могут не оправдаться. Поэтому для нас крайне важно быть открытыми и честными. Если мы ставим определенный KPI по количеству охватов или откликов, то мы можем это гарантировать. Однако мы всегда предоставляем выбор, где партнер может согласиться или не согласиться на те или иные условия или результаты. Мы всегда обговариваем это заранее.
Бывают компании, которые обращаются к нам для повышения узнаваемости бренда (brand awareness), но мы понимаем, что у них низкая зарплата для сотрудников, нет дополнительных социальных преимуществ или интересных проектов, на наш взгляд. Это означает, что мы не можем создать для них убедительную историю и рассказать об этом людям. Более того, если мы все же расскажем, наша репутация пострадает. Мы никого не «продаем», мы показываем объективную ситуацию в компании. Об этом мы всегда говорим открыто.
Мы не хотим: а) чтобы пострадала наша репутация; б) чтобы был негатив в социальных сетях, потому что в интернете люди пишут по факту. Допустим, если вы уволили 3000 сотрудников, а сегодня мы рассказываем о том, что вы провели классный корпоратив, это будет некорректно.
— Что такое «человеческий капитал» с точки зрения человека — HiPO (high potential — человека с высоким потенциалом)?
— Существуют soft skills (гибкие навыки), которые развиваются по мере накопления опыта, и hard skills (фундаментальные знания), полученные в университете или самостоятельно развиваемые по мере карьерного роста. Человек HiPO — это всегда высокомотивированная личность, стремящаяся решать проблемы. Он может задавать множество вопросов, которые не всегда могут быть приятны. Для меня HiPO — это человек, который мотивирован, ответственен и способен выполнить задачу (can deliver), то есть тот, кто может решить проблему. Независимо от образования: высшее оно или нет, с Ph.D. или без...
— Асхат, давайте поговорим о ваших увлечениях альпинизмом и велоспортом. Вы покорили около 40 вершин…
— Когда мы говорим об альпинизме, правильнее говорить «взошел», а не «покорил». Анатолий Букреев всегда любил повторять: ты не покоряешь гору, это гора дает тебе возможность на неё взойти. Существует множество факторов: ветер, снег, лавины, погодные условия — все это влияет на успех восхождения. Именно эти факторы могут остановить тебя. Если 60-70% успеха зависят от хорошей погоды, то лишь 30% — от твоих физических навыков. Почему тогда говорить, что ты покорил, если это сделал не ты, а тебе, грубо говоря, разрешили взойти?
На самом деле, я уже давно не хожу на очень высокие вершины, предпочитаю хайкинг. Это Мынжылкы, Т-1, Кок-Жайляу. Мне нравится погружаться в себя, отдыхать в горах. Это один из способов отвлечься от суеты, потому что в горах все вечно, все спокойно. В этом плане горы — это прекрасно. С другой стороны, это как и в жизни: иногда, когда ты хочешь взойти на вершину, тебе приходится остановиться и повернуть назад. Ты всегда должен понимать, стоит ли игра свеч, нужно ли рисковать, может, лучше отступить, вернуться или просто попробовать завтра. Гора вечна, и если сегодня не получилось, ты можешь попробовать завтра, потому что если совершишь ошибку сегодня — завтра возможности исправить её не будет.
Что касается велоспорта, у нас есть любительская команда AlmatyBroTeam, где катаются многие бизнесмены и просто люди с общими взглядами и интересами. Мне нравится, что велоспорт — командный вид спорта, и очень важно чувствовать себя частью команды.
Многие победы в велоспорте достигаются не только благодаря физической силе, но и благодаря уму и сильной команде. Если вспомнить последнюю победу Александра Винокурова на Олимпиаде в Лондоне, это была очень продуманная гонка. Где-то необходимо было сидеть за кем-то, чтобы укрыться от ветра, сэкономить силы, не атаковать и не убегать вперед; где-то нужно было резко выехать, ускориться, оторваться от всех в нужный момент, скрыться, сыграть на том, что соперники не могут скооперироваться. В своем роде это даже психологические факторы. Конечно, здесь также необходима физическая сила — Александр в этом деле просто машина. Однако каким бы сильным ты ни был, если не можешь обыграть тактически, ты не победишь. Здесь также нужна натренированная сила воли. Всё как в жизни: иногда не нужно лезть на рожон, местами нужно потерпеть. Велоспорт, я думаю, на подсознательном уровне развивает эти качества.
— Какое ваше главное достижение на сегодня, которым вы можете гордиться?
— Я думаю, таких вещей не должно быть, потому что я перфекционист. Если вы отлично приготовили себе завтрак, вы всегда должны знать, что можете сделать это еще лучше. Каждый раз, если вы все еще гордитесь прошлыми достижениями, это означает, что в настоящем вы не достигли ничего нового. Допустим, если вы заработали 3-4 миллиона долларов и все еще этим гордитесь, это значит, что вы не заработали свой пятый или шестой миллион. Это, конечно, если для вас важна такая метрика. Для меня она вовсе незначима. Аналогично, если вы взошли на Эверест, и это все еще повод для вашей гордости, это говорит о том, что вы не взошли на Эверест с другой стороны, по более сложному маршруту.
Ну и нет у меня особого повода для гордости. Если я начинаю чем-то гордиться, я всегда осознаю, что это означает, что в настоящем со мной ничего значимого не происходит. Это как в старости: если ты вспоминаешь о своих счастливых моментах, разве это не означает, что у тебя нет повода радоваться сегодня?
