Внезапная кончина Нурлана Каппарова, возглавлявшего Национальную компанию «Казатомпром», глубоко потрясла бизнес-сообщество как в Казахстане, так и за его пределами. Крупнейший мировой поставщик урановой продукции мгновенно лишился своего руководителя. К сожалению, ни одна организация – будь то глобальные корпорации, крупные международные или национальные компании – не застрахована от подобных чрезвычайных ситуаций. Потеря лидера бизнеса становится суровым испытанием на прочность для всей управленческой команды. Способность выдержать подобные вызовы напрямую зависит от системного подхода к управлению организацией на всех уровнях. Эффективные системы планирования преемственности и формирования кадрового управленческого резерва создают необходимый запас устойчивости для преодоления кризисов.
В этой связи вспоминается трагический опыт компании Total, пережившей подобную ситуацию осенью прошлого года. Информация о гибели Кристофа де Маржери, главного исполнительного директора Total, была официально подтверждена утром 21 октября 2014 года. Уже на следующий день два преемника – на посты председателя правления и исполнительного директора – вступили в свои обязанности. В течение этих двух дней акции французского нефтяного гиганта несколько раз колебались в цене, но в целом удержали свои позиции. По мнению экспертов, это стало возможным благодаря отлаженной в компании системе планирования преемственности (Succession Planning). Кристоф де Маржери лично курировал этот проект в течение двух лет, готовясь к своей отставке, запланированной на 2016 год. Среди других ярких примеров компаний с четко отработанной и действующей системой преемственности можно назвать Apple, Microsoft и McDonalds.
Согласно исследованию Ward Howell «Преемственность в российском бизнесе», 40% вновь назначенных руководителей компаний в России привлекаются извне. Для сравнения, в Европе и США более 80% новых руководителей являются инсайдерами, а в Японии этот показатель превышает 90%. Существуют ли подобные детальные данные по Казахстану – пока остается неясным. Леонид Гуревич, президент центра бизнес-информации, социологических и маркетинговых исследований BISAM Central Asia, отмечает: «Насколько мне известно, в Казахстане пока не проводилось достаточно масштабного специального профессионального исследования по проблематике подготовки и отбора топ-менеджеров из внутренних резервов организаций и компаний. В то же время такое исследование исключительно актуально».
По данным Korn Ferry, среди компаний с оборотом более $500 млн половина не имеет стратегического плана преемственности, о чем свидетельствуют признания самих руководителей этих компаний.
Ербол Оспанов, старший вице-президент по правительственным, законодательным вопросам и безопасности АО «Эйр Астана», проводит показательную параллель между системой планирования преемственности и обязательной тренировкой экипажей на случай внезапной потери работоспособности одного из пилотов. Главное требование к пилоту в такой ситуации – скорость принятия решения в нестандартных условиях и готовность экстренно принять управление. «В случае если один из пилотов теряет работоспособность, например, он потерял сознание, второй пилот должен мгновенно распознать это, оценить ситуацию и принять управление. Мы более шести лет работаем по правилу, согласно которому если один из пилотов временно покидает кабину самолета, то туда должен войти бортпроводник. Если пилот за штурвалом теряет работоспособность, пока работает автопилот, бортпроводник в срочном порядке вызывает второго пилота. Это операционные процедуры, где счет идет на секунды», – объясняет Ербол Оспанов. Он добавляет касательно общего управления авиакомпанией: «У нас действует принцип преемственности на каждом уровне управления с четким разделением функций. В случае кризисной ситуации мы объединимся и будем действовать единой командой, согласно правилам, отработанным антикризисным центром. По-хорошему, в каждой компании должен быть план B и план С».
По мнению экспертов, в сфере человеческих ресурсов тема смены первого руководителя компании имеет две стороны: формальную, прописанную в уставе компании и прочих документах, и неформальную, выражающуюся в системе планирования преемственности (Succession Planning). Ключевые вопросы касаются того, кто становится заменой CEO – инсайдер или внешний управленец – и что может гарантировать способность преемника сразу войти в курс дел. Система планирования преемственности в большей степени является отражением философии компании и политики управления рисками.
Давид Машури, партнер и глава офиса WE Partners в Казахстане, отмечает: «Любая организация во многом напоминает семью, в которой важные решения завязаны на главе. Если глава внезапно уходит, его команда переживает шок. Цели, планы компании, отношения внутри и за пределами, правила и процессы, а главное, ценности и культура – все подвергнется изменениям с приходом нового человека извне».
Данные международной компании Korn Ferry, собранные более чем в 45 странах, показывают, что 40% вновь назначенных генеральных директоров (CEO) оказываются неуспешными уже в течение первых 18 месяцев. И, как правило, это люди, пришедшие в компанию со стороны.
«Ярким примером системы преемственности в действии можно назвать карьеру Айбата Ахметалимова, управляющего директора Philip Morris Kazakhstan. Айбат вырос внутри организации, затем было назначение за рубежом и возвращение уже на руководящую должность. Какой бы ни была организация по своему масштабу, осознанный подход к формированию управленческой команды должен включать и механизмы преемственности, обеспечивая стабильность компании на годы вперед. У бизнеса Казахстана есть все предпосылки задать образец эффективного риск-менеджмента в управлении, используя научно обоснованные подходы и опыт лучших компаний», – подчеркивает Давид Машури.
